Ansatte og innsatte sin opplevde kulturell revolusjon ...

Endringer påvirkes alltid av gjeldende trender og modernitetens innfall og robustheten i organisasjonenes styringssystemer og kultur.

Styringssystemer har i tradisjonen sin tro forholdsvis noe tyngre prosesser å forholde seg til, samt ofte en vesentlig kostnad ved endringer og utskiftning, til direkte fortvilelse og en mer forutsigbarhet ovenfor prosessene.

Kulturen derimot er avhengige av folk flest og felles forståelse av hva som er oppgaven og veien frem, hvor snarveier har vært en uskreven "fy, fy" tanke og som da naturlig utfordres fra det erfarte fra andre typer virksomheter og kulturer.

Ansatte eksponeres for både gammel arv og nye impulser via rollen som skal lede flokken fremover, samtidig som styringssystemene skal representere grunnmuren i forståelsen.


Sjefer er i utgangspunktet ålreite dyr:
Alle raser har et spenn av variasjon, hvor kun et levd liv er i stand til å skille "klint og hvete" til en viss grad.

Et levd liv er eksponert for flere tilnærminger og naturlige endringe som i utgangspunktet skulle gi forutsetninger for håndtereing av annerledes strategiske valg.

Når det kommer "nye koster" i en rolle, så skal disse håndtere å feie det samme bøsset som de gamle kostene ikke fikk tid til å gyve løs på.

Det fine i slike overganger er at de nye har masse mer av tid og kapasitet i starten, spesielt i fravær av en prosess for "on boardingen" og med det moderne mantraet "selv-service" som støtte og veiledning, så er det noe usikkerhet å kjenne på i kvalitetssikringen av hvor likt de nye oppfatter grunnforståelsen i visjonene.

Produktet blir da som det blir, set i kombinasjon med at de tidligere i rollen kunne ha helt andre personlige egenskaper, hvor de før var mer genuint til å bry seg om folk flest, så kan kombinasjonen av individer med "selv hygenisk" fokus og ingen utført overlevering, eventuell mangel på evne til mottak, så blir det fort annerledes for en ansatt å få ny sjef.

Ansatte som får en mindre funksjonsdyktig sjef i fanget, oppdager fort en forholdsvist tung utførelse av de daglige oppgavene, hvor gamle selvfølgeligheter kommer opp til vurdering og får sitt fokus igjen.

Resultatet blir ikke direkte påvirket i starten, da rest effekten av tidligere prosesser og innsats får gå sin gang og naturlig påvirker ettertiden så lenge gamle prosesser går.

Så kommer endringene, eller fravær av endringer og bare forandring av praktisering og ønske om at alle ledd i kjeden skal lykkes blir fraværende og byttet ut med "pekeleken". Forsterket med omtale av "de andre" sine utfordringen som plagsomt for "vår leveranse", da har gammel kultur startegisk blit valgt bort for nødvendige endringer.

Som snøbalen som ruller utfor bakken, så er den kontrollerbar i starten som liten og endringene er små, så øker omfang og fart, det samme tendensene i produksjonen, hvor valgt vei nå får mer tydelig oppfattet effekt.

Revolusjoner er mer merkbar enn den sakte forandringen, hvor tiden nå er kommet dit at erfaring pensjoneres og de nye fremadstormende finner nye dynamiske tilnærminger og hvor ansvaret er mer snevret tydelig innenfor det definerte, så verden er kommet til et mye ryddigere sted, bare bekymringsverdig at ikke organisasjonen og kulturen er helt i takt.

Spesielt tungt er det å erstatte roller og ressurser uten overlapp, hvor styringssystemet er eneste erfaringsoverføring som er sikret.

Etterslep på overlevering av erfart gjennomføring som ikke er tilstrekkelig dokumentert, lager huller i gjenværende erfaring og når vårt "Bibliotek i Alexandria" er reist inn i historien med sin tilsvarende skjebne, så starter vi fra det punktet vi nå er.

En kostnad som organisatorisk er valgt, fremfor overlapping underveis og med da tilhørende valg om å omstarte fra et nytt sted, med de muligheter som da ligger fremfor organisasjonen.

Effekten har startet å vise seg, som forventet. Alle endringer har sin konsekvens og veien frem avgjør hvor godt organisasjonen er på endringene som må gjøres og det faktum at de som benytter tjenesten faktisk ikke får som lovet.

Både utfordringen med veien videre og de berørte er fint håndterbart, gi alle en forståelse av at det skjer på forhånd og informer om horisont for den kulturelle revolusjon og når den er over og leveransen er som forventet hos de som benytter tjenesten.

Ansatte og ressurser snur ryggen til ledere som ikke klarer å bygge tillit

Det vil være vanskelig for en leder å ivareta sin lederrolle når denne føler at ressursene hans ikke har tillit til ham, men da stiller spørsmålet seg selv: er tillit noe du som leder kan kreve, eller er det noe du må bygge opp selv?

Det er selvsagt helt riktig at det er vanskelig for en leder å ivareta sin lederrolle når ressursene ikke har tillit til ham, for tillit er et fundament for et effektivt lederskap.
Uten tillit fra de ansatte vil det være vanskelig å motivere, inspirere og lede dem mot felles mål.

Tillit er ikke noe man kan kreve, det er noe man må bygge opp selv.
Dette tar tid, det krever innsats og det krever bevissthet fra lederens side. 

For i det hele tatt å kunne forvente noen som helst tillit fra de rundt seg må du som leder:

1. Vær ærlig og transparent:
   Vær ærlig om dine tanker, intensjoner og beslutninger.
   Del informasjon med de ansatte på en åpen og transparent måte.
2. Hold dine løfter:
   Gjør det du sier du skal gjøre.
   Unngå å love noe du ikke kan holde.
3. Vær rettferdig og konsekvent:
   Behandle alle ansatte likt og rettferdig.
   Vær konsekvent i din atferd og dine beslutninger.
4. Vis respekt:
   Vis respekt for dine ansatte som individer.
   Ta deg tid til å lytte til dem og forstå deres synspunkter.
5. Gi tilbakemelding:
   Gi regelmessig tilbakemelding til dine ansatte, både positiv og negativ.
   Gjør tilbakemeldingen konstruktiv og handlingsrettet.
6. Vær tilgjengelig:
   Vær tilgjengelig for dine ansatte når de trenger deg.
   Vis at du bryr deg om dem og at du er der for å støtte dem.
7. Delegere makt og ansvar:
   Gi dine ansatte ansvar og tillit til å ta sine egne beslutninger.
   Dette vil vise at du stoler på dem og at du verdsetter deres bidrag.
8. Feire suksess: Du må anerkjenne og fei suksessene til dine ansatte.
   Dette vil skape et positivt arbeidsmiljø og motivere dem til å yte sitt beste.

Å bygge tillit tar tid og krever kontinuerlig innsats fra lederens side, men det er en investering som er vel verdt det.
Når ledere har tillit fra sine ansatte, vil de skape et mer engasjert, produktivt og innovative arbeidsmiljøer.

Det er også viktig å huske at tillit ikke er enveisgate. 
Ledere må også vise tillit til sine ansatte.
Dette betyr å gi dem autonomi, ansvar og frihet til å gjøre jobben sin på sin egen måte.
Når ledere viser tillit til sine ansatte, vil de føle seg mer respektert, verdsatt og motivert til å yte sitt beste.

Tillit er en gjensidig forpliktelse mellom ledere og ansatte.
Ved å bygge tillit sammen kan man skape et sterkt og velfungerende arbeidsmiljø der alle kan trives og blomstre.

Konsekvensene ved manglende tillits-bygging hos prosjektleder

Når de utførende i et prosjekt mangler tillit til prosjektlederen, vil det få alvorlige konsekvenser for prosjektets suksess.

Her er noen av de potensielle konsekvensene som prosjektleder på forhånd skal ha analysert seg frem til og iverksatt tiltak for å hindre:

For prosjektet:

1. Forsinkelser og forsinkelser:
   Mangel på tillit vil føre til forsinkelser og forsinkelser i prosjektet.
   De utførende vil være motvillige til å følge instruksjoner eller ta ansvar for sine oppgaver, noe som vil forsinke fremdriften.
2. Redusert kvalitet:
   Når de utførende ikke har tillit til prosjektlederen, er de mindre sannsynlig å gjøre sitt beste arbeid. Dette vil føre til redusert kvalitet på leveransene og økt risiko for feil.
3. Økte kostnader:
   Forsinkelser, forsinkelser og redusert kvalitet vil føre til økte kostnader for prosjektet.
   Dette vil legge press på prosjektbudsjettet og gjøre det vanskeligere å oppnå prosjektmålene.
4. Mangel på engasjement:
   De utførende som mangler tillit til sin prosjektleder, er mindre sannsynlig å være engasjert i prosjektet.
   De vil føle seg uengasjerte og uinteresserte i prosjektets suksess.
5. Konflikt og fiendtlighet:
   I et prosjekt der det mangler tillit mellom prosjektlederen og de utførende, vil det lettere oppstå konflikt og fiendtlighet.
   Dette vil skape et negativt arbeidsmiljø og hindre prosjektets fremdrift.

For organisasjonen:

• Svekket omdømme:
  Et mislykket prosjekt vil lett kunne skade organisasjonens omdømme. 
• Tap av tillit til ledelsen:
  Hvis et prosjekt mislykkes på grunn av manglende tillit til prosjektlederen, vil/burde det føre til tap av tillit til ledelsen generelt.
  Dette kvil i så fall ha en negativ effekt på moralen og produktiviteten til de ansatte.
• Juridiske tvister:
  I noen tilfeller kan mislykkede prosjekter føre til juridiske tvister. Dette kan være kostbart og tidkrevende for organisasjonen.

Det er derfor avgjørende for prosjektledere å bygge tillit hos de utførende.
Ved å vise ærlighet, integritet, kompetanse og respekt kan prosjektledere skape et positivt og produktivt arbeidsmiljø der de utførende føler seg motivert og engasjert i å oppnå prosjektmålene.

Her er noen tips til prosjektledere for å bygge tillit hos de utførende:

1. Kommuniser effektivt:
   Hold de utførende informert om prosjektets fremgang og eventuelle endringer.
   Vær åpen og ærlig, og vær tilgjengelig for å svare på spørsmål.
2. Vis respekt:
   Behandle de utførende med respekt, både som individer og som fagfolk.
   Verdien deres bidrag og gi dem anerkjennelse for deres harde arbeid.
3. Vær kompetent:
   Ha en god forståelse av prosjektet og de oppgavene som skal utføres.
   Vær i stand til å gi de utførende den veiledningen og støtten de trenger.
4. Vær rettferdig:
   Behandle alle de utførende likt og konsekvent.
   Vær forsiktig med å unngå favorisering, drive diskriminering eller å målrette hevn-handlinger over for de som kritiserer deg.
5. Hold dine løfter:
   Gjør det du sier du skal gjøre. 
6. Delegere makt og ansvar:
   Gi de utførende ansvar og tillit til å ta sine egne beslutninger.
   Dette vil vise at du stoler på dem og at du verdsetter deres bidrag.
7. Bygg relasjoner:
   Ta deg tid til å bli kjent med de utførende på et personlig nivå. 
   Prioriter å bygge relasjoner innover og ikke bare oppover i systemet!
   Dette vil bidra til å bygge tillit og rapport.

Det er ingen hemmelighet, for andre enn de inkompetente lederne, at hovedårsakene til svak  prosjektledelse skyldes:

1. Manglende kompetanse hos leder
2. Manglende tillit til leder
3. Dårlige ferdigheter i planlegging og organisering  hos leder
4. Dårlige ferdigheter i planlegging og organisering fra leder
5. Ineffektiv kommunikasjon fra leder
6. Manglende motivasjon eller engasjement som konsekvens av manglende tillit til lederen.
   
   

Middelmådighet

Å slikke rumper for karrière er som å ta en snarvei på en fjelltur.
Det kan spare deg for tid, men det er mer sannsynlig at du faller.

Middelmådige ledere uten tillit hos de de  jobber sammen med, kan bygge sin karriere gjennom sin dyktighet til å godsnakke med mektige folk; noe folkesjela i Norge kaller å slikke seg oppover.

Ånden til slike karriere-klatrere stinker av rompe, tungen er brun og hodet er delvis tomt. De kompenserer for manglende kompetanse med smisk og sjarm på jakt etter høyere titler og makt.

Dessverre så er dette den farlige virkeligheten vi lever med. Det er to veier til samme målet, en vei med krav til faglig kompetanse, integritet og hardt arbeid; og en vei hvor de som hverken innehar nødvendig fagtyngde, og som ikke skjønner at dette er grunnlaget for å kunne fungere i en lederstilling.

Når de som liker å bli slikket bak heller ikke forstår kvalitet og ikke gjennomskuer  manglene på faglig kvalitet hos personen, ja da er løpet kjørt. 

Når behovet for nytelse er større enn forståelse av behov så slipper de inn sånne fag-Quislinger på sitt kammers og blir ærlig overrasket når det viser seg at forholdet ikke fungerer over tid. Det er først da det går opp for dem hva personens sanne personlighet består av; og at ansettelse i arbeidslivet er som et katolsk ekteskap hvor det er omtrent umulig å skille seg. Ofte er den eneste muligheten å bli kvitt partneren på ved å sparke personen videre oppover i systemet.

Ofte er middelmådige ledere drevet av behovet for å bevise over for personlig viktige mennesker rundt seg at de vil lykkes, men de orker eller evner ikke arbeidet som ligger bak det å oppnå suksess; den kravstore fars-syndromet. 

Ofte kan en lese slike personligheter egenskaper og manglnde fagkompetanse på deres CV. De har hatt mange arbeidsplasser tidligere hvor de har steget i gradene og etter kort tid sluttet i leder-stillingen; men kommet ut med veldig god attest. Når dette gjentar seg på en CV så er det alt for mange i HR- verden som ikke hører alarmklokke ringe, men som i stedet applauderer over kuppet de har gjort ved å ansette vedkommende.

Ett viktig spørsmål en må stille seg når en søker etter folk til ansettelse er hvorfor de kun oppfører referanser oppover i systemet på tidligere arbeidsplass, og aldri oppfører referansepersoner som vil si noe om erfaringene med å ha jobbet sammen med vedkommende. 

Jobbsøkere som svarer at de ønsker seg ny jobb i samme fagområde  i en ny bedrift forde de trenger nye utfordringer skal en i utgangspunktet bli mistenkelig til.
Det forteller at en må oppsøke den tidligere arbeidsplassen til vedkommende og søke svar utenfor vedkommendes attestliste. Det krever ekstra jobb og tid, men det kan spare en organisasjon og bedrift i ti-fold.  

Ved ansettelse er det viktig å være klar over konsekvensene ved å gjøre feil valg.
Dette har en risiko både for den som får jobben på feil kvalifikasjoner, og ikke minst for bedriften

Når folk smisker seg frem i en karriere i stedet for å bygge den på faglig dyktighet, kan det ha en rekke negative konsekvenser for både individet, organisasjonen og samfunnet som helhet.

For individet:

• Mangel på langsiktig suksess:
  Smisking vil gi kortsiktige fordeler, men det gir ikke en solid grunn for langsiktig suksess.
  Uten faglig dyktighet vil individet slite med å håndtere de økende krav og ansvar som følger med høyere stillinger.
• Mangel på respekt:
  Smisking er ofte basert på manipulasjon og bedrag.
  Når kolleger og ledere oppdager at individet har nådd sin posisjon gjennom uærlige midler, mister de respekt og tillit til vedkommende.
• Mangel på arbeids-tilfredshet:
  Å smiske seg frem til en stilling bør gi vedkommende en følelse av utilfredshet og tomhet.
  Uten en genuin følelse av å ha fortjent sin posisjon gjennom hardt arbeid og kompetanse, vil individet fort føle seg usikker og utilstrekkelig.
• Økt risiko for utbrenthet:
  Å smiske seg frem til en stilling vil føre til økt stress og press for å opprettholde fasaden. 

For organisasjonen:

• Dårligere beslutninger:
  Når stillinger besettes basert på smisking i stedet for faglig dyktighet, er det større risiko for at organisasjonen tar dårlige beslutninger.
  Uten kompetente og kunnskapsrike ledere kan organisasjonen lide under ineffektivitet, tap av produktivitet og dårlige resultater.
• Skadelig arbeidsmiljø:
  Smiske-kultur vil skape et giftig arbeidsmiljø der tillit og respekt er fraværende.
  Kolleger vil bli mistenksomme og mistroiske mot hverandre, noe som kan føre til konflikter og dårlig samarbeid.
• Tap av talentfulle medarbeidere:
  Dyktige og ærlige medarbeidere vil bli demotiverte og søke seg bort fra en organisasjon der smisking er normen.
  Dette vil føre til tap av talent og kompetanse, noe som svekker organisasjonens konkurranseevne.

For samfunnet:

• Lavere tillit til institusjoner:
  Når folk ser at smisking og bedrag fører til suksess, vil det svekke tilliten til institusjoner og samfunnsstrukturer.
  Dette vil føre til apati, cynisme og en generell følelse av at systemet er urettferdig.
• Erosjon av etiske verdier:
  Smiske-kultur vil bidra til å erodere etiske verdier og ærlighet i samfunnet.
  Når folk ser at de kan lykkes ved å jukse og manipulere, kan de bli fristet til å følge etter.

Det er viktig å huske at smisking ikke er en snarvei til suksess.
Det er en ødeleggende strategi som vil ha negative konsekvenser for både individet, organisasjonen og samfunnet.
Ekte suksess er bygget på hardt arbeid, faglig dyktighet, ærlighet og respekt.

,

Ledere iført kongens klær; påfugl-ledere

 

Si i fra høyt og tydelig når du synes du ser pretensiøse, oppblåste mennesker som later som de har noe stort å fare med er et råd som det kan være vanskelig å gjøre for mange.

H C. Andersen var nok til de grader for  optimistisk når han trodde at barnets rop i folkemengden var tilstrekkelig til å åpne øynene til folk. Slik er det dessverre ikke i en verden med mange, inkompetente ledere og deres tilhengere.
Dessverre ser det ut til at en i slike settinger snakker til døve ører, men det skal ikke ta i fra oss viljen til å forsøke å åpne binde øyer.

I H.C. Andersens eventyr Kongens Klær kan vi se en parallell til en bedriftsleders rolle og ansvar.
Kongen, som de øverste lederne, representerer organisasjonens retning og verdier.
Hans klær, i dette tilfellet den usynlige drakten, symboliserer organisasjonens kultur og hvordan den oppfattes av omgivelsene.

Kongene, som bedriftslederne, har et ansvar for å lede sin organisasjon på en effektiv og etisk måte.
De må ta beslutninger som er til beste for organisasjonen og dens ansatte.
I eventyret ser vi at kongen er redd for å bli sett naken, noe som kan tolkes som en frykt for å bli dømt eller kritisert.
Dette vil være relevant for bedriftsledere som også kan føle press fra omgivelsene om å lykkes og ta de rette beslutningene.

Kongens klær, den usynlige drakten, representerer organisasjonens kultur.
Denne kulturen er formet av lederens verdier, holdninger og handlinger.
I eventyret ser vi at kongen er omgitt av smigrere som beundrer hans klær, selv om de vet at de ikke er ekte.
Dette kan sammenlignes med organisasjoner der ansatte er redde for å si imot lederen eller stille spørsmål ved organisasjonens kultur, selv om de mener at noe er galt.

Eventyret belyser også viktigheten av kommunikasjon og tillit i en organisasjon.
Kongen er redd for å bli avslørt som naken, noe som kan tolkes som en frykt for å ikke bli trodd eller respektert.
Dette er relevant for bedriftsledere som må kommunisere effektivt med sine ansatte og skape en atmosfære av tillit.

I slutten av eventyret blir kongen avslørt som naken.
Dette må tolkes som en advarsel til bedriftsledere om at de ikke kan skjule sine feil eller mangler over tid; det vil røpe etter hvert.
De må være ærlige og etiske i sin ledelse for å opprettholde tilliten til sine ansatte og omgivelsene.

Eventyret Kongens Klær gir oss en verdifull innsikt i rollen og ansvaret til en bedriftsleder.
Ved å analysere eventyret i denne konteksten vil vi lære om viktigheten av effektivt lederskap fra kompetente ledere, sunn organisasjonskultur, åpen kommunikasjon og etisk atferd.

Påfugl-ledelse er et begrep som beskriver en lederstil der lederens manglende evner og kvaliteter kompenseres av evnen til å fremstille seg som en dyktig leder. Disse lederne bruker ofte overfladiske virkemidler, manipulasjon og karisma for å opprettholde en fasade av kompetanse og suksess. En felles egenskap hos dem er å stjele andres ære og presentere andres ideer og gjennomføres som sin egen.

Kjennetegn på påfugl-ledere er mange, for den som evner å se forbi deres prangende fjær.

Påfugl-ledere er ofte mer opptatt av å fremstå vellykkede og karismatiske, enn å faktisk levere resultater. De bruker mye tid og energi på å skape et positivt inntrykk av seg selv, og vil være flinke til å ta æren for andres arbeid.
Under den glatte overflaten mangler ofte påfugl-ledere substans og reell kompetanse.
De vil ha begrenset kunnskap om fagfeltet sitt, og mangler ofte evnen til å ta vanskelige beslutninger eller håndtere komplekse utfordringer.

For å opprettholde sin posisjon tyr påfugl-ledere ofte til manipulasjon og urent spill. De vil bruke frykt, ros og favorisering for å kontrollere sine ansatte, og skaper ofte et splittende og usunt arbeidsmiljø.
Påfugl-ledere er ofte mer opptatt av kortsiktige gevinster og raske løsninger, enn å tenke langsiktig og strategisk. De kan ta impulsive beslutninger som har negative konsekvenser for organisasjonen i det lange løp.

Påfugl-lederes fokus på image og manipulasjon vil skape et giftig og usunt arbeidsmiljø hvor de ansatte vil føle seg frustrerte, utrygge og umotiverte.
Mangelen på substans og reell kompetanse hos påfugl-ledere vil føre til ineffektivitet og tapte ressurser. 

Organisasjonen vil slite med å nå sine mål og oppfylle sitt potensiale.
Påfugl-lederes kortsiktige tenkning og impulsive beslutninger vil øke risikoen for feil og fiasko; noe som vil ha store negative konsekvenser for organisasjonen.

Det er bare lederne som står over en nudistledere i kongens klær og en påfugl-leder som kan rette på disse problemene.

Det er viktig å velge ledere basert på kompetanse, erfaring og personlige egenskaper.
Ledere må ha den nødvendige kunnskapen og ferdighetene til å håndtere sitt ansvarsområde.
En sunn organisasjonskultur preges av åpenhet og ærlighet.
Ansatte må kunne føle seg trygge på å si sin mening og komme med forslag, uten frykt for represalier.

Toppledelsen må sørge for at de lederne de ansetter følges opp i forhold til fokus på langsiktig, bærekraft og strategisk planlegging.
De må ta beslutninger som er til beste for organisasjonens fremtid, ikke bare for å tilfredsstille kortsiktige mål.

Ved å fokusere på kompetanse, åpenhet og langsiktig tenkning kvil man unngå både kongens klær-ledere og påfugl-ledelse ; og ikke minst skape en sunn og effektiv organisasjon der alle, ledere og ansatt, ønsker å jobbe mot et felles mål.

Lenestol-strategene

Ordet lenestol-strateg brukes om personer som lager planer eller strategier uten å ta hensyn til de praktiske problemene som kan oppstå når man skal implementere dem.
De kan virke kloke og velinformerte når de presenterer sine ideer, men de tar ikke hensyn til de virkelige utfordringene som må tas hånd om for å få planene til å fungere i praksis.

Her er noen av kjennetegnene på en lenestol-strateg:

1. De fokuserer på teorier og ideer i stedet for praktiske løsninger.
2. De har liten eller ingen erfaring med å implementere planer i den virkelige verden.
3. De er ikke villige til å ta vanskelige beslutninger eller ta risiko.
4. De er ofte arrogante og mener at de vet best.
5. De er ikke villige til å lytte til innspill fra andre.

Lenestol-strategier kan være farlige fordi de kan føre til at man tar dårlige beslutninger som kan ha negative konsekvenser.
Det er viktig å være klar over farene ved lenestol-strategier og å ta skritt for å unngå dem.

Her er noen tiltak for å unngå å bli en lenestol-strateg:

1. Få praktisk erfaring med å implementere planer.
2. Vær villig til å ta vanskelige beslutninger og ta risiko.
3. Lytt til innspill fra andre.
4. Vær ydmyk og lær av dine feil.
5. Fokuser på praktiske løsninger som kan fungere i den virkelige verden.

Det er viktig å huske at beredskapsplanlegging er en kompleks prosess som krever både teoretisk kunnskap og praktisk erfaring.
For å lage effektive beredskapsplaner er det viktig å involvere personer med ulik bakgrunn og kompetanse, og å være åpen for nye ideer og løsninger.

Konsekvenser av lenestol-strategier for en operasjonell og taktisk avdeling

Konsekvensene av lenestol-strategier for en operasjonell og taktisk avdeling kan være alvorlige og langvarige. Her er noen av de potensielle problemene:

1. Dårlige beslutninger:
Lenestol-strategier vil føre til at man tar dårlige beslutninger som ikke er basert på en realistisk vurdering av situasjonen. Dette kan få negative konsekvenser for både personellet og operasjonen.

2. Ineffektivitet:
Lenestol-strategier vil føre til ineffektivitet og sløsing med ressurser. Planer som ikke er basert på praktisk erfaring kan være vanskelige å implementere, og de kan kreve mer tid og penger enn nødvendig.

3. Lav moral: 
Lenestol-strategier vil føre til lav moral og motivasjon blant personellet. Når de ser at lederne ikke tar hensyn til de praktiske problemene de står overfor, kan de føle seg frustrerte og umyndiggjort.

4. Sikkerhetsrisiko:
Lenestol-strategier vil øke sikkerhetsrisikoen. Planer som ikke tar hensyn til de virkelige farene kan sette personellet i fare.

5. Tap av tillit:
 Lenestol-strategier vil føre til tap av tillit til ledelsen. Når personellet ser at lederne ikke er i stand til å levere på sine løfter, kan de miste troen på deres evne til å ta gode beslutninger.

For å unngå disse problemene er det viktig at operasjonelle og taktiske avdelinger involverer personellet i planleggingsprosessen.
Personellet har ofte verdifull innsikt i de praktiske utfordringene som må tas hånd om, og de kan bidra til å lage planer som er mer effektive og realistiske.

Det er også viktig at ledelsen er åpen for tilbakemeldinger og villig til å tilpasse planene etter behov. Situasjoner kan endre seg raskt, og det er viktig å være fleksibel og kunne tilpasse seg nye omstendigheter.

Ved å unngå lenestol-strategier og involvere personellet i planleggingsprosessen kan operasjonelle og taktiske avdelinger lage planer som er mer effektive, realistiske og trygge.

Lenestol-strateger er typisk for  ikke kompetente ledere av følgende grunner:

Manglende evne til å ta praktiske beslutninger:
Lenestol-strateger fokuserer ofte på teorier og ideer uten å ta hensyn til hvordan de kan implementeres i praksis.
Dette vil føre til dårlige beslutninger som har negative konsekvenser for både personellet og operasjonen.

Dårlig kommunikasjon:
Lenestol-strateger kommuniserer ofte dårlig med sine medarbeidere.
De er kanskje ikke i stand til å forklare sine planer på en klar og forståelig måte, eller de er ikke villige til å lytte til innspill fra andre.
Dette vil føre til frustrasjon, misforståelser og konflikt.

Manglende evne til å motivere og inspirere:
Lenestol-strateger er ofte ikke i stand til å motivere og inspirere sine medarbeidere.
De kan/vil virke arrogante og nedlatende, og de er kanskje ikke i stand til å skape en positiv og støttende arbeidsmiljø.
Dette kan føre til lav moral og motivasjon blant personellet.

Manglende evne til å ta ansvar:
Lenestol-strateger er ofte raske til å skylde på andre når ting går galt.
De er  ikke villige til å ta ansvar for sine egne feil, og de er kanskje ikke i stand til å lære av sine feil.
Dette vil skape en giftig arbeidsmiljø og undergrave tilliten til ledelsen.

Manglende evne til å tilpasse seg:
Lenestol-strateger er ofte rigide og  lite fleksible.
De er  ikke i stand til å tilpasse seg nye situasjoner eller endrede omstendigheter.
Dette vil føre til at de tar dårlige beslutninger som kan ha negative konsekvenser for organisasjonen.

Det er selvfølgelig unntak fra alle regler, og det kan være noen ytterst få lenestol-strateger som er i stand til å bli effektive ledere.
Men generelt sett er egenskapene som kjennetegner en lenestol-strateg ikke forenelige med god ledelse.

Egenskaper ved en kompetent leder er der i mot evnene til:

1. Evne til å ta praktiske beslutninger:
   Gode ledere er i stand til å ta raske og effektive beslutninger, selv under press.
   De er i stand til å vurdere alle alternativene og velge det beste handlingsforløpet.
2. God kommunikasjon:
   Gode ledere er i stand til å kommunisere effektivt med sine medarbeidere.
   De er i stand til å forklare sine planer på en klar og forståelig måte, og de er åpne for innspill fra andre.
3. Evne til å motivere og inspirere:
   Gode ledere er i stand til å motivere og inspirere sine medarbeidere.
   De skaper en positiv og støttende arbeidsmiljø, og de gir sine medarbeidere muligheten til å nå sitt fulle potensiale.
4. Evne til å ta ansvar:
   Gode ledere er villige til å ta ansvar for sine handlinger.
   De er i stand til å lære av sine feil, og de er ikke raske til å skylde på andre.
5. Evne til å tilpasse seg:
   Gode ledere er fleksible og i stand til å tilpasse seg nye situasjoner og endrede omstendigheter.
   De er i stand til å tenke kreativt og finne nye løsninger på problemer.

Hvis du er en beredskapsleder/leder med ansvar for å følge beredskapsplaner, er det viktig å unngå å bli en lenestol-strateg.
Fokuser på å utvikle dine praktiske ferdigheter, kommunikasjonsferdigheter, lederskap-evner og evne til å ta ansvar.
Ved å gjøre dette vil du bli en mer effektiv leder og skape en mer vellykket beredskapsavdeling.

HISTORISK VEDLEGG

Eksempler på kjente lenestol-strateger fra verdenshistorien

Det er mange eksempler på kjente lenestol-strateger fra historien, men det er viktig å huske at det ofte er vanskelig å vurdere motivene og handlingene til historiske figurer på en objektiv måte.
Her er noen eksempler på personer som ofte blir beskrevet som lenestol-strateger:

1. General George Armstrong Custer:
Custer er mest kjent for sitt nederlag og død i slaget ved Little Bighorn i 1876.
Han ble kritisert for sin arrogante og overmodige holdning, og for å ha undervurdert styrken til sioux-stammene.
Han ignorerte også advarsler fra sine speidere og angrep sioux-leiren uten tilstrekkelig forberedelse. Dette resulterte i et katastrofalt nederlag for det amerikanske kavalleriet og Custers død.

2. Feldmarskalk Erich von Manstein:
Manstein var en tysk general under andre verdenskrig. Han var en dyktig strateg og bidro til å planlegge og utføre en rekke vellykkede militære operasjoner.
Han ble imidlertid også kritisert for sin arrogante holdning og sin manglende evne til å samarbeide med andre generaler.
Han ble sparket av Hitler (En av tidens største lenestol-strateger på slutten av sin karrière) i 1942 og ble arrestert av de allierte i 1945.
Han ble dømt til døden av en britisk krigsrett, men straffen ble omgjort til livsvarig fengsel.
Han ble løslatt i 1953 og døde i 1973.

3. General Douglas MacArthur:
MacArthur var en amerikansk general under andre verdenskrig og Koreakrigen.
Han var en kontroversiell figur og ble kritisert for sin arrogante holdning og sin autoritære lederstil.
Han ble avsatt av president Harry S. Truman i 1951 under Koreakrigen. Han døde i 1964.

Dette er bare noen få eksempler på kjente lenestol-strateger fra historien.
Det er mange andre figurer som kunne nevnes, og det er viktig å huske at det ofte er vanskelig å vurdere motivene og handlingene til historiske figurer på en objektiv måte.

Det er også viktig å merke seg at ikke alle lenestol-strateger er like.
Noen kan være dyktige taktikere eller strategere, men de mangler evnen til å lede effektivt i den virkelige verden.
Andre kan være mer vellykkede, men de kan fortsatt begå alvorlige feil på grunn av sin arrogante holdning eller mangel på evne til å ta hensyn til praktiske realiteter.

Uansett er lenestol-strategier en farlig type leder.
De vil ta dårlige beslutninger som setter personellet og operasjonen i fare.
Det er viktig å være klar over farene ved lenestol-strategier og å ta skritt for å unngå dem.

Teori er når du vet hva som skjer, men ikke hvorfor.
Praksis er når du vet hvorfor, men det skjer ikke.
Albert Einstein,

Kompetanse og inkompetanse innen ledelse

Denne gangen vil jeg si noe rundt kompetent og inkompetent ledelse gjennom en diskusjon av et scenario.

Hensikten med dette er å sette fokus på hva som er god, kompetent ledelse i et operativt og taktisk miljø.

Dersom noen skulle føle seg truffet av det situasjonsbildet jeg tegner opp i problemstillingen så er det kanskje et bevis på at disse personene evner en viss grad av selvransakelse og vilje til å forbedre seg.

Først må jeg minne om hva beredskap er: med beredskap menes at man har etablert systemer for å forebygge og håndtere uønskede hendelser innen bedriftens økonomi, drift, omtale og kriseberedskap. 

Problemstilling:
En tidligere betjent med noe erfaring fra skadesteds-arbeid og håndtering av situasjoner tok over som leder for en sivil, operativ driftsavdeling.

Med vedkommendes bakgrunn så var det vekket forventninger både i toppledelsen og blant de ansatte til vedkommendes integritet, redelighet, kompetanse og lederevner.

I stedet for å  bruke tid på å sette seg grundig inn i driftens særegenheter, de etablerte planene for hvordan avvik i driften skulle håndteres; og det som mannskapene var skolert øvet og trent i å gjøre i slike situasjoner, gikk han inn i situasjonene med sine egne løsninger på håndtering av problemene og overstyrte de mannskapene som ville følge de etablerte nød og beredskaps-prosedyrene.

Skal en sånn person defineres som en kompetent eller en inkompetent leder?

Er dette tegn på at en står over for en kompetent leder som det ønskes å satse på?

Nei, det er ikke et godt eksempel på kompetent ledelse.

En effektiv leder tar seg tid til å forstå en ny situasjon, respekterer kunnskapen og erfaringen til de som allerede jobber der, og involverer dem i beslutningstaker-prosessen.

I dette tilfellet ser det ut til at den tidligere tjenestemannen:

1. Mangler ydmykhet:
   Han er ikke villig til å lære av de som har mer erfaring med driftsavdelingen.
2. Er autoritær:
   Han overstyrer sine ansatte og ignorerer etablerte prosedyrer.
3. Skaper en ukultur:
   Han skaper en kultur der ansatte er redde for å komme med forslag eller stille spørsmål.

Dette vil føre til en rekke negative konsekvenser som:

1. Ineffektivitet:
   Ved å ignorere etablerte prosedyrer vil det forårsake eskalering av situasjonen, unødvendige forsinkelser og sløsing med ressurser.
2. Lav moral:
   Ansatte som føler seg undervurdert og ikke respekteres er mer sannsynlig å bli demotiverte og mindre produktive.
3. Sikkerhetsproblemer:
   Ved å overstyre etablerte og innøvde nødprosedyrer vil den tidligere betjenten sette seg selv og sine ansatte og de denne har ansvar for sikkerheten til i fare.

En god kompetent leder ville tatt følgende skritt:

1. Tatt seg tid til å lære:
   Den kompetente lederen ville ha tatt seg tid til å lære om driftsavdelingens funksjoner, utfordringer og etablerte prosedyrer.
2. Involvert de ansatte:
   Den kompetente lederen ville ha involvert de ansatte i beslutningstaker-prosessen og respektert deres kunnskap og erfaring.
3. Skapt en kultur av tillit:
   Den kompetente lederen ville ha skapt en kultur der ansatte føler seg komfortable med å komme med forslag og stille spørsmål.
4. Støttet etablerte prosedyrer: 
   Den kompetente lederen ville ha støttet etablerte prosedyrer med mindre det var en klar grunn til å endre dem.
   
5. Lære og forbedre:
   Den kompetente lederen ville satt seg inn i beredskapssystemet fra begynnelsen av og vært proaktiv i arbeidet med å forbedre nødprosedyrene forut for krisene for å forebygge.

En kompetent leder vet at beredskaps-prosedyrer skal være forberedt og trent før en hendelse skal håndteres, og ikke finnes på der og da.

Forhånd-etablerte nødprosedyrer og trening er avgjørende for effektiv håndtering av krisesituasjoner på et skadested; blant annet for å sikre at samhandlings-prinsippet for alle involverte i håndteringen skal fungere effektivt og trygt.
 
En leders rolle i forebyggende beredskapsarbeid er ekstremt viktig!

En kompetent leder vil bidra til å forhindre kriser, redusere skader og sikre rask og effektiv gjenoppretting i tilfelle en krise oppstår.

En god  og kompetent leder er en lærende person som verdsetter andres kunnskap og erfaring.

De er villige til å lytte til sine ansatte og involvere dem i beslutningstaker-prosessen.

De skaper en kultur av tillit og respekt, og de støtter etablerte prosedyrer som er effektive og trygge.

Her er noen av de viktigste grunnene til at forebyggende beredskapsarbeid er viktig for ledere:

1. Forebygge kriser:
En kompetent leder skal kunne identifisere potensielle trusler og risikoer og ta skritt for å redusere sannsynligheten for at de oppstår.
Dette vil omfatte å  være delaktig i å utvikle forbedrede beredskapsplaner, sørge for at det blir gitt nødvendig opplæring til ansatte og være delaktig i implementeringen av forebygging og håndtering-planer.

2. Redusere skader:
I tilfelle en krise oppstår, kan en kompetent leder ta raske og effektive beslutninger for å minimere skader på liv, eiendom og omdømme.
Dette vil omfatte å evakuere ansatte, sikre kritisk infrastruktur og kommunisere med beredskapspersonell.

3. Sikre rask gjenoppretting:
En kompetent leder vil kunne lede gjenopprettingsprosessen etter en krise og sørge for at virksomheten kommer seg raskt tilbake på fote. (Resiliens/robusthet)
Dette kan omfatte å gjenopprette kritiske operasjoner, støtte ansatte og gjenoppbygge tillit til kunder og partnere.

En kompetent leder vil ikke slå seg på brystet og se seg fornøyd om han bare utretter noe av de ovenfor nevnte lederoppgavene.

Konkrete eksempler på hvordan ledere kan bidra til forebyggende beredskapsarbeid:

• Utdanne og trene ansatte:
  Gi ansatte opplæring i beredskapsprosedyrer, brannsikkerhet, førstehjelp og andre relevante ferdigheter.
• Utvikle beredskapsplaner:
  Lag detaljerte planer for hvordan virksomheten skal håndtere ulike typer kriser, for eksempel brann, naturkatastrofer eller strømbrudd.
• Teste og øve på beredskapsplaner:
  Gjennomfør regelmessige øvelser for å sikre at ansatte er kjent med beredskapsplanene og at de kan utføre dem effektivt.
• Etablere en god kommunikasjonsplan:
  Sørg for at du har en plan for å kommunisere med ansatte, kunder, partnere og beredskapspersonell under en krise.
• Identifiser og vurder risikoer:
  Gjennomfør regelmessige risikoanalyser for å identifisere potensielle trusler mot virksomheten og ta skritt for å redusere dem.
• Opprettholde et godt forhold til beredskapspersonell:
  Bygg relasjoner med brannvesen, politi og andre beredskapsetater for å sikre effektiv koordinering i tilfelle en krise.

Ved å ta en aktiv rolle i forebyggende beredskapsarbeid, vil ledere bidra til å skape en tryggere og mer motstandsdyktig organisasjon.

Dette er en viktig investering som kan spare liv, penger og omdømme; og det heter å ta ansvar!

Hvorfor aksepterer vi inkompetente ledere?

Under et foredraget Why do we celebrate incomperet leaders? med dr. Martin Gutmann presenterte han et sitat av professor of Public Leadership, Kaith Grint:
Siden vi belønner folk som er gode i kriser, og ignorerer folk som er så gode ledere at det opptrer svært få kriser, lærer vi å oppsøke, og omformulere situasjoner, som kriser.

Sitatet belyser en interessant dynamikk i hvordan vi verdsetter og belønner lederskap.
Det peker på at vi ofte har en tendens til å fokusere på krisehåndtering og problemløsning når vi evaluerer ledere, snarere enn på forebygging og langsiktig stabilitet.
Ledere som effektivt kan navigere i vanskelige situasjoner og løse akutte problemer er de lederne som oftest får ros og anerkjennelse; mens ledere som har hovedfokus på det å å forebygge kriser ignoreres. 
Ledere som skaper et stabilt og velfungerende system, der kriser sjelden oppstår, får ikke den samme typen synlighet eller anerkjennelse.
Konsekvensen av dette er at det skapes et incentiv/motivasjonsfaktor til å skape kriser. 

I et system der kriser belønnes, kan noen bli fristet til å overdramatisere eller skape problemer for å demonstrere sin evne til å løse dem.
Noen kan bli fristet til å tolke situasjoner som kriser, selv om de ikke nødvendigvis er det, for å få tilgang til ressurser, oppmerksomhet eller makt.
Dette vil ha negative konsekvenser for både individer og organisasjoner.

Fokus på kortsiktige løsninger:
Vi vil bli blinde for langsiktige problemstillinger og bærekraftige løsninger i vår iver etter å løse akutte kriser.

Unødvendig stress og konflikt.
En kultur der kriser belønnes kan skape et stressende og konfliktfylt arbeidsmiljø.

Manglende forebygging.
Vi vil neglisjere forebyggende tiltak og investering i langsiktige løsninger, noe som vil føre til flere kriser i fremtiden.

For å unngå disse negative konsekvensene av inkompetente ledere er det viktig å snu tankegangen og begynne å ansette og belønne kompetente ledere.
Vi må begynne å se og verdsette forebyggende lederskap ved å anerkjenne og belønne ledere som skaper stabile og velfungerende systemer, der kriser sjelden oppstår.

Videre må vi fokusere på langsiktige løsninger ved å oppmuntre til en ledelsesfilosofi som tar hensyn til langsiktige konsekvenser og bærekraft.

Like viktig er det å skape en kultur av læring hvor det hentes lærdom av både kriser og suksesser for å kontinuerlig forbedre ledelses-praksiser.

Kort oppsummert så ligger suksessfaktoren i det å kvitte seg med inkompetente ledere, lære seg å anerkjenne dyktige ledere og belønne etisk og ansvarlig lederskap ved å anerkjenne ledere som handler med integritet og tar ansvar for sine handlinger.

Det er viktig å huske at effektivt lederskap handler om mer enn bare å håndtere kriser.
Det handler minst like mye om det å skape et stabilt, velfungerende og bærekraftig system der alle kan trives.
Ved å fokusere på både forebygging og problemløsning, vil vi skape en kultur der kriser blir sjeldnere, og der ledere belønnes for å skape langsiktig verdi.

• En god leder er en som hindrer at kriser skjer, men som også behersker å håndtere dem effektivt om de opptrer.
• Den inkompetente lederen vil i beste fall komme godt ut av å løse en krise han selv har skapt.

Ignore the captains of crisis.

Celebrate those who mitigate drama

Martin Gutmann

Leadership vs. Management
En annen ting innen lederskap som vi har sett oss blinde på er forskjellen mellom ledelse og administrering.
Legger du det engelske ordet management inn i Google translate så oversetter den det på norsk til ordet ledelse, mens synonyment i Dictionario er autoritet

Forskjellen mellom Leadership og Management; en kort definisjon

Leadership og management er to begreper som ofte brukes om hverandre, men de har veldig forskjellige betydninger og nyanser.

• Management handler om å planlegge, organisere, koordinere og kontrollere ressurser for å nå målene til en organisasjon. Det handler om å sørge for at ting blir gjort effektivt og effektivt.
• Leadership, derimot, handler om å inspirere, motivere og veilede andre for å nå felles mål. Det handler om å skape en visjon og et engasjement for å oppnå den; og det å lære av suksesser og feil.

Fokus for en leder er mennesker, visjon og inspirasjon, mens det for en administrator er ressurser, prosesser og kontroll.
Målet for en leder er å skape en positiv endring, mens det for administratoren er å nå organisasjonens mål.
Når det gjelder ledelses-stil så skal en leder være inspirerende, karismatisk og transformativ, mens hos administratoren skal fokusere være strukturelt, organisert og effektivt.
Om en ser på verktøyene deres så er lederens virkemidler motivasjon, kommunikasjon og veiledning, mens det administrerende omfatter planlegging, organisering og koordinering.

Det er viktig å merke seg at både leadership og management er viktige for suksessen til en organisasjon. De to rollene utfyller hverandre og er avhengige av hverandre for å fungere effektivt.
En god manager vil skape et stabilt og effektivt system for å nå målene til en organisasjon, mens en god leder vil inspirere og motivere de ansatte til å yte sitt beste og oppnå ekstraordinære resultater.

Det er viktig å få med seg at det er tydelige nyanser i betydningen av disse begrepene, og at de representerer to forskjellige, men komplementære aspekter av den totale ledelses-rollen.

En dyktig leder behersker både ledelse og administrering som en helhet, men i tillegg så vil den gode lederen som et kontra til den inhabile lederen velge ut og skolere underordnede ledere og ansatt som evner å ta ansvar ; og gi dem motivasjon til å ta ansvar.

Jeg vil på det varmeste bruke litt tid på å lytte til de to korte foredragene av Gutmann og Godin i linkene under, for skjønner du hva de to sier så evner du det å skille mellom en kompetent og en inkompetent leder.

Why do we celebrate incompetent leaders?  av Martin Gutmann
https://youtu.be/DU06c7f9fzc?si=ypQnd8251JyEBi3y 

Leadership vs. Management - What it means to make a difference av Seth Godin
https://youtu.be/qzoIAJYPQwo?si=iGeHPI3_tyBr7EpQ 

Hvordan håndtere narsissisten som leder deg.

Toppledere i en bedrift og organisasjon har uten tvil ansvar for å følge opp sine under-ledere og være oppmerksom på tegn hos dem på narsissistisk atferd, for eksempel overdreven fokus på seg selv, mangel på empati og et behov for beundring.

Toppledelsen skal ta imot ,og ta på alvor, alle bekymringer fra ansatte om narsissistisk atferd hos under-ledere, gjennomføre grundige undersøkelser av påstander om narsissistisk atferd; og håndtere disse problemene.
Toppledere må også sette seg inn i hva narsissisten sine egenskaper er, og få øynene opp for at dette er en psykisk lidelse som ikke kan behandles ved å utsette den vanskelige beslutningen, overse problemet eller tro at det hjelper med en veiledende samtale med vedkommende. for at denne skal endre seg.

DU
Hvis du som ansatt er bekymret for at en av dine ledere  har en narsissistisk personlighetsforstyrrelse, er det viktig å vite at du ikke kan forandre dem.

Narsissisten er avhengige av oppmerksomhet fra andre i like stor grad som en narkoman er avhengig av dop.
De trenger oppmerksomhet og bekreftelser fra andre for å eksistere, og for å føle seg viktig.
De er avhengig av andre, og deres forsyning av slike bekreftelser, for å regulere sin egen selv-verd og dekke over deres sårbare jeg.

Min personlige erfaring, etter mage år i forsøk på å jobbe under, og med, narsissistiske ledere, er at du aldri kan forvente å få noen hjelp og støtte fra toppledelsen i bedriften.
Det ser ut til at direktørsjiktet i de fleste bedrifter enten ikke evner å se narsissisme; eller de er rett og slett redde for å gå inn i den ubehagelige jobben det er å konfrontere og si opp en sånn person.

Mye av dette skyldes nok at en narsissist ofte er veldig gode til å stjele sine ansattes suksesser og legge dem til sin egen dyktighet; og dette kjøper de resultatorienterte i toppledelsen.
For dem er det resultatene i seg selv, og ikke hvordan og hvem som har oppnådd dem, som har verdi for deres videre arbeid.

Min personlige erfaring er at jeg med støtte i min egen kompetanse innen det fagfeltet jeg hadde ansvar for på jobben overså alle min leders ordre når jeg visste at disse var feil vei mot det å oppnå kvalitet i mitt arbeid.
Jeg gikk aldri inn i diskusjon ikke med lederen for å prøve å vise og overbevise denne om at ordren var feil, men gjorde tingene slik jeg som fag-spesialist mente var riktig handlemåte og håndtering.
Dette fungerte godt fordi det ligger i narsissisten sin natur å uansett ta æren for det som fungerer godt og fremme det jeg gjorde som sin idé.
Dette fungerer fordi narsissisten godt vet at han/hun ikke har egen kompetanse på området.

Narsissisten sine psykologiske problemer:

• Overdrevent fokus på seg selv:
  Narsissisten er ofte besatt av seg selv og sitt eget image.
  De vil snakke mye om seg selv og sine prestasjoner, og de vil være lite interessert i andres liv eller meninger.
• Mangel på empati:
  Narsissisten har ofte vanskelig for å forstå eller bry seg om andres følelser. De vil opptre egoistiske og manipulerende, og de vil ta lite ansvar for sine handlinger.
• Stort behov for beundring:
  Narsissisten har et stort behov for beundring og bekreftelse.
  De vil være veldig følsomme for kritikk, og de vil ofte bli rasende eller fornærmet hvis de ikke får den oppmerksomheten de mener de fortjener.
• Overdrevent selvhevdende:
  Narsissisten vil være veldig selvhevdende og arrogante.
  De vil ha en overdreven tro på sine egne evner og prestasjoner, og de kan nedprioritere andres prestasjoner.
• Utnyttelse av andre:
  Narsissisten vil utnytte andre for å oppnå sine egne mål.
  De vil være manipulerende og kontrollerende, og de kan ta lite hensyn til andres behov eller følelser.

Metoden for å håndtere en narsissistisk leder, er å stoppe med å ha oppmerksomheten på dem. 
Det er f.eks å slutte og respondere på agn som blir lagt ut bare for å få oppmerksomhet og reaksjoner fra deg.
Det eneste du kan gjøre er å ignorere alt slikt som kommer fra narsissisten.

Når du flytter oppmerksomheten din vekk fra narsissisten og mer over til deg selv og dine behov, har du gjort en viktig endring for deg selv, men også vist narsissisten at du ikke aksepterer deres spill.

Fight og flight
Å knuse en narsissist er rett og slett å overse vedkommende, selv om dette er din leder
Du kan nemlig aldri forandre narsissisten, men du kan forandre dennes makt over deg selv.
Narsissisten vil ved å bli oversett miste makten og kontrollen over deg.

I og med at du i de aller fleste tilfeller på arbeidsplassen står uten noe støtteapparat som du kan søke hjelp hos i toppledelsen så må du også være klar over og være forberedt på at kampen mot denne kan bli kostbar for deg.

Det ligger i en narsissist sin personlige egenskap å respondere med hevnaktig handlinger og personangrep mot deg.

For det første er det viktig å være klar over hvordan en narsissist som leder vil kunne påvirke deg som person; hvilke konsekvenser det over tid vil kunne få for deg å ikke sette deg opp mot vedkommende.

Risiko for personlig velvære:

Stress og angst:
Narsissistiske ledere vil skape et stressende og angstfylt arbeidsmiljø.
De vil være uforutsigbare, krevende og kritiske, noe som kan føre til at du føler deg overveldet og utmattet.

Redusert selvtillit:
Narsissisten vil være nedlatende og kritiske, noe som kan undergrave din selvtillit og få deg til å tvile på dine evner.

Utbrenthet:
Å håndtere en narsissistisk leder vil være emosjonelt utmattende, noe som kan føre til utbrenthet.

Psykiske helseproblemer:
I alvorlige tilfeller kan det å håndtere en narsissistisk leder føre til depresjon, angst og andre psykiske helseproblemer.

Risiko for profesjonell karrière:

Risiko for skadede arbeids-relasjoner:
Narsissisten sitt virkemiddel er å skape splittelse og konflikt på arbeidsplassen.
De vil baksnakke kolleger og ta æren for andres arbeid, noe som vil skade dine relasjoner med andre og svekke din profesjonelle anseelse.

Risiko for hemmede karrièremuligheter:
Narsissisten vil favorisere sine egne håndlangere og sabotere karrièren til de som de anser som en trussel.
De vil snakke deg ned som referanse ved et jobbintervju hvor den som søker deg som ansatt vil hente referanse på hvordan du er.

Risiko for tap av jobb:
I noen tilfeller kan det å håndtere en narsissistisk leder føre til at du mister jobben.

Risiko for å måtte stå over for etisk dilemma:

Å ignorere uetisk atferd:
Narsissisten vil ikke ha noen fordommer mot det å engasjere seg i uetisk atferd, for eksempel mobbing, trakassering eller diskriminering.
Å overse en narsissistisk leder vil bety at du må ignorerer denne typen atferd, noe som dersom du ikke gjør det kan føre til at du føler deg etisk kompromittert.

Å bli en del av problemet:
Når du lar deg manipulere av en narsissistisk leder, vil du bli en del av problemet.
Du vil bli dratt inn i konflikter og baksnakking, og du vil bli bedt om å gjøre ting som du føler er uetiske eller ulovlige handlinger; ulovlig i den forstand at de er et brudd på interne regler, prosedyrer  og rutiner.

Her er mine selv-erfarte råd for å håndtere en narsissistisk leder:

Sett grenser:
Det er viktig å sette grenser for hva du er villig til å akseptere og hva du ikke er villig til å akseptere. Kommuniser disse grensene tydelig til din leder, og vær forberedt på å stå opp for deg selv.

Dokumenter alt:
Det er lurt å dokumentere alle dine interaksjoner med din leder, inkludert e-poster, møtereferater og vitner til hendelser.
Denne dokumentasjonen vil være nyttig hvis du trenger å ta saken videre til HR, toppledelse, eller en annen myndighet.

Vær forberedt på å gå videre:
I noen tilfeller er det den beste løsningen å gå videre fra din nåværende stilling.
Hvis du føler at du ikke kan lenger håndtere din narsissistiske leder, kan det være på tide å begynne å lete etter en ny jobb.

Husk at du fortjener å bli behandlet med respekt og verdighet på arbeidsplassen.
Du har rett til å si nei til uetisk eller uakseptabel atferd, og du har rett til å søke støtte og hjelp hvis du trenger det.

Håper at dette gir deg noe hjelp i det å håndtere en hverdag under en narsissist av en leder.
Det viktigste budskapet i denne artikkelen er  rett og slett at du ikke kan tillate deg å arbeide under slike forhold om du ønsker å ivareta egen helse.

Du må selv velge mellom Fight or Flight på en taktisk og effektivt fornuftig måte.

Beslutningsvegring og prokrastinering

Prokrastinering og beslutningsvegring er negative egenskaper for ledere som kan ha en rekke skadelige effekter på bedriften.

Bedrifter med seriøse ambisjoner og stolthet for produktet de leverer må derfor søke etter ledere som er effektive, besluttsomme og handlingsrettede.

De må kvitte seg med sine dårlige ledere og innse at lederegenskaper ikke ligger like langt frem i hjernen hos alle.

Ledelse er en kunst på lik linje med det å være dyktig på andre fagfelt, og det å være for eksempel en god økonom eller høyt utdannet ingeniør sier ingen ting om vedkommende kan lede avdelinger og folk.

Prokrastinering er å utsette noe man har planlagt å gjøre, selv om man vet at utsettelsen er til ulempe. en ufornuftig eller «irrasjonell» form for utsettelse av en handling eller en beslutning

Prokrastinering og beslutningsvegring kan virke like ved første øyekast, men det er noen viktige forskjeller mellom de to.

Prokrastinering handler om å utsette oppgaver eller beslutninger.
Det kan være forårsaket av en rekke faktorer, som frykt for fiasko, perfeksjonisme eller mangel på motivasjon.
Prokrastinerere er ofte klar over problemet sitt og de kan føle seg skyldige eller skamfulle over sin atferd, men de gjør ikke noe med det

Beslutningsvegring er vanskeligheten med å ta en beslutning.
Det kan være forårsaket av frykt for å ta feil, usikkerhet om informasjonen som er tilgjengelig, eller vanskeligheter med å veie fordeler og ulemper ved forskjellige alternativer.
Personer med beslutningsvegring vil føle seg engstelige eller stresset når de står overfor en beslutning, og de kan bruke mye tid på å gruble over alternativene sine.

Til tross for forskjellene, er det noen likheter mellom prokrastinering og beslutningsvegring.
Begge vil føre til at man unngår å ta handling, og begge kan ha negative konsekvenser for både enkeltpersoner og organisasjoner.

Her er noen av likhetene mellom prokrastinering og beslutningsvegring:

• Begge vil føre til unngåelse av handling:
  Både prokrastinering og beslutningsvegring vil føre til at man unngår å ta oppgaver eller beslutninger.
  Dette vil føre til forsinkelser, ineffektivitet og tapte muligheter.
• Begge vil forårsake stress og angst:
  Å utsette oppgaver eller beslutninger kan være stressende og angstfremkallende.
  Dette kan føre til fysiske og mentale helseproblemer.
• Begge vil skade relasjoner:
  Når man prokrastinerer eller har beslutningsvegring, vil det føre til frustrasjon og sinne hos andre mennesker. 
• Begge vil hindre suksess:
  Både prokrastinering og beslutningsvegring vil hindre en person eller organisasjon i å nå sine mål.

Prokrastinering hos en leder vil ha en rekke negative konsekvenser for både enkeltpersoner og organisasjoner, noe som gjør det til en ekstremt uønsket egenskap hos en person i en lederrolle.
Her er noen av grunnene til at prokrastinering er en så problematisk egenskap for en leder:

1. Ineffektivitet og sløsing med tid:
En prokrastinerende leder vil ofte utsette oppgaver og prioritere mindre viktige ting, noe som fører til ineffektivitet og sløsing med tid.
Dette Vil ha en negativ effekt på hele organisasjonens produktivitet og fremdrift.

2. Manglende tillit og respekt:
Ansatte trenger å kunne stole på sin leder for å ta beslutninger og utføre oppgaver i tide.
En leder som prokrastinerer vil undergrave ansattes tillit og respekt, noe som fører til lavere moral og motivasjon.

3. Økt stress og press:
Når en leder prokrastinerer, legger de ofte ekstra press på seg selv og sine ansatte for å fullføre oppgaver i siste liten.
Dette vil føre til økt stress, angst og utbrenthet.

4. Dårlig beslutningstaking:
Når man haster med å ta beslutninger, er man mer sannsynlig å ta dårlige valg.
En prokrastinerende leder vil ta forhastede og ukloke beslutninger som kan ha negative konsekvenser for organisasjonen.

5. Dårlig eksempel:
Ledere er rollemodeller for sine ansatte.
En prokrastinerende leder vil sende et negativt budskap til sine ansatte om at det er greit å utsette oppgaver og ikke ta ansvar.

6. Hindrer innovasjon og vekst:
For å være innovative og vokse må organisasjoner være villige til å ta risiko og prøve nye ting.
En prokrastinerende leder kan være motvillig til å ta risiko, noe som kan hindre organisasjonen i å nå sitt fulle potensial.

7. Kan føre til kriser:
I noen tilfeller kan prokrastinering føre til kriser.
Viktige beslutninger og iverksettelse av nødvendige tiltak utsettes til det er for sent og bedriften/håndteringen havner på hælene i stede for å ligge foran den negative utviklingen og hindre den.

Totalt sett kan prokrastinering hos en leder ha en rekke negative konsekvenser for både enkeltpersoner og organisasjoner.
Det er derfor en ekstremt uønsket egenskap hos en person i en lederrolle.
Ledere som ønsker å være effektive og vellykkede, må være i stand til å overvinne prokrastinering og ta ansvar for sine oppgaver i tide.

Det er viktig å merke seg at ikke alle som prokrastinerer er dårlige ledere.
Det er mulig å lære å håndtere prokrastinering og bli en effektiv leder. Men det krever bevisst innsats og en vilje til å endre seg.

Konsekvenser

Prokrastrinerende ledere vil før eller siden havne opp i situasjoner der de må kaste seg rundt å ta dårlige og feilaktige beslutninger fordi de utsettelsene de hav forårsaket plutselig biter dem i nakken.
For å kompensere og dekke over de svakhetene de har forårsaket gjør de paniske beslutninger uten å involvere de rette personene, men heller velge å beskylde dem for dårlige råd i etterkant; fordele skyld.

Når en leder tar egne beslutninger uten nødvendig kompetanse i stedet for å lytte til sine spesialistrådgivere, vil det ha en rekke negative konsekvenser, både for den enkelte lederen, teamet de leder og organisasjonen som helhet. Her er noen av de potensielle problemene:

Dårlige beslutninger:
Uten tilstrekkelig kunnskap eller ekspertise kan ledere ta beslutninger som er basert på feilinformasjon, misforståelser eller personlige fordommer.
Dette fører til dårlige resultater, tap av penger, og til og med juridiske problemer.

Skade på moral og motivasjon:
Når ledere ignorerer rådene fra sine spesialister, kan det sende et signal til de ansatte om at deres innspill ikke er verdsatt.
Dette vil føre til lavere moral, motivasjon og produktivitet.

Økt stress og konflikt:
Å ta beslutninger uten tilstrekkelig støtte kan være stressende for både ledere og ansatte.
Det vil også føre til konflikt og spenninger mellom ledere og spesialister.

Forverring av problemer:
I noen tilfeller vil det å ignorere råd fra spesialister føre til at problemer forverres.
For eksempel, hvis en leder ignorerer advarsler om en potensiell sikkerhetsrisiko, kan det føre til en ulykke eller skade.

Tap av tillit:
Når ledere tar beslutninger som viser at de ikke stoler på sine spesialister, vil de miste tilliten til både de ansatte og andre ledere i organisasjonen.
Dette vil gjøre det vanskelig å lede effektivt og nå organisasjonens mål.

Hindret innovasjon og vekst:
Spesialister kan ofte tilby verdifull innsikt og perspektiver som ledere kanskje ikke har tatt i betraktning. Ved å ignorere disse innspillene kan ledere gå glipp av muligheter for innovasjon og vekst.

For å unngå disse negative konsekvensene, er det viktig at ledere lytter til sine spesialistrådgivere og tar deres innspill på alvor.
Selvfølgelig er det ikke alltid nødvendig å følge rådene fra spesialister til punkt og prikke, men ledere bør alltid ta hensyn til disse innspillene og forklare sitt resonnement for å ta en annen beslutning.

I tillegg til å lytte til sine spesialistrådgivere, er det også viktig at ledere søker aktivt ut ny informasjon og kunnskap.
Dette kan gjøres ved å delta på opplæringskurs, lese bransjeartikler og delta på konferanser.
Ved å holde seg oppdatert på de siste trendene og utviklingene vil ledere ta mer informerte beslutninger som er til beste for organisasjonen.

Å være en effektiv leder handler om å kunne ta gode beslutninger.
Dette krever at man er villig til å lytte til andre, søke ut ny informasjon og ta hensyn til forskjellige perspektiver. Ved å gjøre dette kan ledere unngå de negative konsekvensene av å ta beslutninger uten nødvendig kompetanse og sikre at organisasjonen når sine mål.

Ikke godta mikroledelse

En av de viktigste grunnene til at jeg overlevde mange år under en dårlig,  leder på min sivile arbeidsplass var at jeg hadde tykk hud og kjente teknikkene rundt det å håndtere sjefer som benyttet mikroledelse selv for fagfelt hvor de ikke selv hadde noen som helst form for kompetanse eller erfaring i.

Det var mange frustrerende år å gå gjennom, men på grunn av min sterke tro på kunnskap og erfaring i mitt fagfelt så klarte jeg å manøvrere gjennom dette uten at det fikk konsekvenser for kvaliteten i mitt arbeid; men det kostet meg mye. Å påstå noe annet vil være direkte løgn.

Mikroledelse, eller detaljstyring, en type lederstil hvor en leder i stor grad observerer nøye, kontrollerer eller gir påminnelser om arbeidet til sine underordnede og andre ansatte. Lederen vurderer da hvert trinn i en forretningsprosess og unngår delegering av beslutninger.

Mikroledelse har oftest en negativ konnotasjon, hovedsakelig fordi det viser mangel på involvering og frihet på arbeidsplassen.Mikroledelse har blitt omtalt som en teknikk som hindrer vekst.

Å håndtere en leder som bedriver mikroledelse, detaljstyring på områder de ikke har kompetanse i, kan være en frustrerende og demotiverende opplevelse. Det er viktig å huske at du ikke er alene, og at det finnes teknikker du kan bruke for å håndtere situasjonen på en effektiv måte.

Kommuniser respektfullt:
Det er viktig å kommunisere med lederen på en respektfull og profesjonell måte, selv om du er uenig med deres tilnærming.

Unngå å bli konfronterende eller aggressiv, da dette bare vil forverre situasjonen, men gå ALDRI på akkord med kvaliteten og integriteten i din faglige utførelse selv om dette av din leder oppfattes som at du ikke følger dennes ordre.

Vær tydelig på dine grenser:
Forklar lederen tydelig hvilke oppgaver du føler deg komfortabel med å utføre på egen hånd, og hvilke områder du trenger veiledning på.

Sett klare grenser for hvor mye involvering du trenger fra lederen, og argumenter dette med at du aldri vil følge råd som kolliderer med din faglige kompetanse. 

Fremhev din kompetanse:
Del din faglige bakgrunn, utdanning og erfaring med lederen.

Vis dem at du har den nødvendige kompetansen til å håndtere dine oppgaver på en effektiv måte.

Gi regelmessige oppdateringer:
Hold lederen informert om fremdriften din på prosjekter og oppgaver.

Dette vil bidra til å redusere behovet for mikroledelse.

Foreslå alternative løsninger:
Hvis du er uenig i lederens tilnærming til en oppgave, foreslå alternative løsninger på en konstruktiv måte.

Vær forberedt på å forklare og argumentere for hvorfor ditt forslag er bedre.

Fokuser på at du har:

• Du har rett til å bli behandlet med respekt på jobben.
• Du har rett til å utføre arbeidet ditt uten konstant innblanding.
• Du har rett til å si fra om du føler at du blir mikroledet.

Det er viktig å ta tak i problemet på en proaktiv måte.

Ved å kommunisere respektfullt, sette grenser og fremheve din kompetanse, vil du forbedre forholdet til lederen og skape et mer positivt arbeidsmiljø.

I tillegg til de ovennevnte rådene, er det også viktig å ha tykk hud.
Dette betyr å være i stand til å håndtere kritikk og negativ tilbakemelding uten å ta det personlig.

Det er også viktig å være tålmodig og forståelsesfull.

Det vil ta tid for lederen å endre sin tilnærming; og noen ganger endrer de seg ikke. Da må du bare holde fortet og stå på.

Hvis du har prøvd alle disse tipsene og du fortsatt ikke er i stand til å håndtere lederen din, kan det være på tide å vurdere å se deg om etter en ny jobb.