Selvutvikling som leder

Det er mange av dagens såkalte ledere som som har en viss, teoretisk skolering i ledelse, men som på ingen måte har innsett at selvutvikling på det å virkelig lede er viktig, og en absolutt nødvendighet.

Det er litt som det å ha lært å svømme, men ikke fortsette med det.

Du vet at du kan svømme, men du ser ingen grunn til å praktisere og trene på det før du virkelig trenger det.

Dersom du bare har lært deg å sykle på asfalterte gater betyr ikke det at du derved behersker å sykle ute i utfordrende terreng.

Slik er det med mange av dagens ledere også. De har en skolering og trening en gang tilbake i tid bak seg og tror at det å ha tittelen daglig leder er det endelige målet.

Så kommer utfordringene der du virkelig må vise deg som en leder.

De du skal lede er til tider misfornøyde, noen setter seg opp mot deg eller de mister motivasjonen og tilliten til deg som leder.

Alle kan seile i motvind, men bare den trente seileren kan håndtere motvind; og bare de beste sjøfolkene kan håndtere en skute i storm og orkan.

Det er ikke nok å plante en bærbusk, den må pleies, gjødsles og vannes for ikke å visne og ikke lenger gi deg de bærene du forventer av den.


Det er fem grunnleggende ting du må trene på for å selvutvikle deg som leder er:

Beslutnings-styrke:
Som leder må du fjerne frykten for det usikre. Du må tørre å gå inn i situasjoner som krever beslutninger tatt på tynt grunnlag fordi du mangler mye nok og sikker informasjon i stedet for å rømme fra beslutningene og utsette beslutninger ( Prokrastinerings -spøkelset er lederens sikre død).

En leder som vegrer seg for og ikke tar en beslutning blir fort totalt ubrukelig.

Å ta beslutninger og vise veien videre er grunnlaget for ledelse; også i krevende situasjoner og tider.

En leder kan og må ikke flykte fra interne konflikter. Det er ved å gå raskt inn og håndtere disse situasjonene at lederen viser seg handlekraftig og tillits-vekkende over for gruppen denne skal lede.

Initiering:
En leder som viser seg nølende og utsettende mister sin funksjon som leder for sine mannskaper.

Å initiere handler om å være først og å ligge i forkant i det å løse et oppgave og ivareta sitt personell.

En situasjon medfører ofte, og leder til, endringer. Endringer krever noe av folk og da må lederen evne å være ærlig, og ikke minst tidelig ute med å sette føringene for videre drift.Å dekke over, skjule eller utsette slike føringer skader ikke bare personalet, men raserer enhver tillit til deg som leder med kvaliteter.

Omsorg:
En leder må praktisere omsorg. Å løse oppgaver og oppdrag er lederens ansvar, og dette handler i veldig stor grad om å vise omsorg; en sentral komponent i ledelse av personell.

Omsorg handler både om å stille krav og det å vise hensyn. Noen ganger er det snakk om tilretteleggelse for at personellet skal kunne utføre jobben de er satt til. I andre tilfeller handler det om å sette tydelige krav til hvordan oppdraget skal løses og jobben utføres.

Å stille tydelige krav er en viktig veiledning, og er uten tvil en viktig del av det å vise omsorg.
En leder som overlater alle avgjørelser og veivalg til sine ansatte har misset totalt på sitt oppdrag.

Omsorg er også å skape tillit ved å være ærlig over for sitt personell slik at de til enhver tid vet hvor de står. Den gode må vite at denne blir ansett av lederen som det å være dyktig, og den dårlige må vite at denne er for dårlig; men med innfridde forventninger om veiledning fra lederen om hvordan denne skal kunne utvikle seg til å bli bedre.

En leder som forteller en av sine mannskaper en ting ansikt til ansikt, og noe helt annet om vedkommende når det er til andre er ikke en leder, men en svikefull person som ikke fortjener noe respekt og ingen tillit.

En leder som av frykt for å miste en dyktig ansatt snakker vedkommende ned når denne benyttes som referanse ved en ansettelsesprosess er en svikefull leder og røper slik sett hele sin leder-personlighet ved en slik handling.

En leder som i tilsvarende situasjon snakket opp en ansatt i håp om å bli kvitt denne røper også manglende lederevner og avdekker frykt for å håndtere vanskelige og krevende situasjoner.

Denne lederen viser ingen omsorg for sitt personell.

Usikkerhetstoleranse:
En leder må forvente og kunne håndtere usikkerhet. En leder som ikke tåler usikkerhet vil raskt slutte å fungere.

En leder må oppsøke de usikre situasjonene og jobbe med å takle dem på grunnlag av orientering rundt de usikre rammene og våge å ta en beslutning. Ingen god leder utsetter eller unnvike usikre situasjoner!

Det er spesielt i usikre tider at en trenger sterke, gode og uredde ledere til å føre oss trygt videre.Hver eneste dag vil en årvåken og engasjert leder oppdage større og mindre usikkerheter som denne, i stedet for å avvente og se hva som skjer, bør trene seg på å håndtere. Å oppdage, orientere seg, beslutte og håndtere er ikke alltid i alle situasjoner fordi de hadde løst seg selv eller fikke eskalert til noe som helst, men verdien av å trene på dem er uvurderlig for en seriøs leder.

Bedre føre var en etter snar, som ordtaket sier.

Tillit:
Det snakkes mye om tillit, men gjøres ofte liten innsats fra ledere for å oppnå den. I stedet føler de at stilling og tittel gir dem rett til å kreve tillit uten selv å jobbe for den.

En leder som fokuserer på å bygge tillit fungerer langt bedre enn en som skaper usikkerhet.

Gjennom kjerneverdiene åpenhet, ærlighet og tydelighet bygger en opp tillit hos de rundt seg; både oppover, nedover og til siden.

En leder er til enhver tid prisgitt de relasjoner denne har rundt seg og kvaliteten i disse relasjonene. En leder som ikke viser tillit til og stoler på sine relasjoner må ta de nødvendige grep for å bygge opp denne tilliten; begge veier.

En gruppe hvor personellet ikke stoler på lederen, og hvor lederen ikke stoler på sitt personell, vil aldri kunne bli en fungerende gruppe.

Tillit må etableres og utvikles, og en leder må både få og gi tillit gjennom å bli kjent med sitt personell gjennom gjensidig åpenhet, ærlighet og tydelighet.

En god leder må tåle konstruktiv kritikk for sin ledelse på samme måte som personellet må tåle å bli irettesatt og veiledet.

Det er ditt ansvar å passe på at:

På jobben hadde jeg ansvar og i forsvaret lærte vi at ordet ansvar er synonymt med det å passe på at; Jeg skulle passe på at bedriften hadde en målrettet, effektiv og god beredskap for håndtering av små og store beredskaps-hendelser og kriser.

Jeg skulle passe på at alle involverte i beredskapsarbeidet var skolert og trent i sine oppgaver til en slik grad at de følte seg trygge på sine oppgaver.

Min oppgave var å passe på at de var motiverte til å utføre sine oppgaver; og at de inneholder de riktige holdningene til det ansvaret de var satt til å ta i stressede situasjoner.

Det var mitt ansvar å passe på at alle fag-systemer innen beredskap ble ivaretatt på en slik måte at beredskapen kunne fungere på alle nivåer.


Uansett hva du er leder for så må du kjenne alle detaljene i det ansvarsområdet du er tildelt ledelsen over. 

Ditt ansvar er å passe på at alle elementene under ditt ansvarsområde får mulighet til å virke og utvikle seg; inklusive de mannskapene som gjør ditt virke mulig.

Du har fått tildelt, eller du har påtatt deg, et ansvar; og det ansvaret må du bære uten å miste taket i det.

Ditt ansvar er å passe på at du som person, og som leder, gir dine underordnede tillit til deg som deres leder. Det gjør du ved å vise at du er tydelig, rettferdig og kommuniserer klart til dem om hvor dere skal. 

Du må vise at du har tillit til dem; og at du gir de du har lite tillit til en reell mulighet til å vise at de er din tillit verdig.

Som leder SKAL du deiligere ansvar til de under deg og veilede dem til å lære av sine feil om de løser oppgaven galt.

Feil er en veldig effektiv innhenting av erfaring og kunnskap så lenge en lære av dem.


På et intervju fikk jeg en gang beskjed om å fortelle hvilket dyr i dyreriket jeg identifiserte meg med som leder. Jeg vet at de forventet å få den kloke uglen og den tøffe, uredde løven som svar, i og med at dette er det som ofte benyttes som symbolikke for å vise endringsledelse ved god tid til å tenke og planlegge; og det beslutningsdyktige og autoritære ved ledelse i stressende situasjoner hvor det er behov for å fatte raske beslutninger.

I stedet valgte jeg å svare ærlig og resonnerende:

Noen ganger er jeg ulv.

Ulveflokker er ledet av et alfa-par som samarbeider for å ta avgjørelser, koordinere jakt og beskytte flokken. De demonstrerer effektiv kommunikasjon, samarbeid og beslutnings-taking.

Andre ganger er jeg en binne.

Hunnbjørner er kjente for sin beskyttende og omsorgsfulle natur når de oppdrar ungene sine. De viser tålmodighet, veiledning og evnen til å gi trygghet.

Noen ganger er jeg en giraff hvis hovedoppgave er å bygge samhold og samhandling.

I giraff-flokker er det ofte eldre og mer erfarne hunner som tar på seg lederroller. De veileder flokken i beiteområder, unngår rovdyr og sørger for flokkens samhold.

Under planlegging av av TASK og skarpe oppdrag er jeg en elefant.

 
Elefantflokker ledes av en patriark, den eldste hunnen, som har omfattende kunnskap om territoriet og trusler. Hun veileder flokken og beskytter de unge.

I det militære hierarkiet er jeg en maur i et system som har et komplekst hierarki med forskjellige kaster som utfører spesifikke oppgaver.

Dronningen spiller en sentral rolle i reproduksjon, mens arbeiderne effektivt organiserer mat-innsamling, nest-bygging og forsvar.

Hver av disse dyrearter demonstrerer unike ledelses-kvaliteter som er være inspirerende for mennesker. Det er viktig å huske at ledelse ikke handler om å være den sterkeste eller mest dominant, men om å evne å inspirere, motivere og koordinere en gruppe for å oppnå felles mål. Ved å forstå ledelsesprinsipper fra dyreriket kan vi forbedre våre egne lederevner og skape mer effektive og samvirkende team i både profesjonelle og personlige omgivelser.

Jeg fikk ikke jobben jeg søkte den gangen med tydelig henvisning til at jeg ikke var den typen leder de søkte. Uten skamsel forklarte HR-representanten og avdelingssjefen jeg satt over for at de søkte en som var udelt lojal med ledelsen og ikke en som er troende til å fatte beslutninger uten først å ha dette klarert av lederen sin. Det de ønsket seg var ikke en selvstendig og effektiv leder med egne ideer, men en Golden Retriever, hunderasen som er kjent for sin vennlige, tålmodige og hengivne natur på grunn av sin lojalitet og villighet til å behage.

De prioriterte ikke personer som satte tydelighet høyt, som tok ansvar og bygde seg myndighet. De ønsket i hvert fall ikke pedagogen som evnet å instruere, observere, veilede og evaluere. Jeg trøstet meg med at jeg uansett ikke ønsket å jobbe under en avdelingsleder hvor de fem, grunnleggende lederegenskapene som er å: å fatte beslutninger, ta initiativ, vise omsorg, bygge tillit og å tåle usikkerhet var totalt ukjent for vedkommende.

Skal du fungere som leder så MÅ du i det minste vise at du skjønner og behersker de fem, grunnleggende lederegenskapene; og ikke minst at du setter deg inn i helheten i hva dit ansvar omfatter; hva du må passe på at blir gjort effektivt, riktig og engasjerende over for dem du leder.

Skal du lede, må du motivere!

Tillit er lederens ryggrad

Det er helt tydelig at det i dagens lederskap ned-prioriteres lederegenskaper og i større grad vektlegges innovasjon og nytenking uten å se på ledelse av mennesker som en nødvendighet; ledelse som ivaretar, motiverer og fokus på de ansattes betydning for helhetlig produktutvikling. Min erfaring etter 20 år i en sivil bedrift er at lederegenskaper i nyere ansettelser nedprioriteres som en nyttig verdi, og at det er evnen til å snakke for seg og sette ulne mål uten hovedfokus på hvordan disse målene skal nåes; eller om det i det hele tatt er mulig å oppnå målsetninger som ikke er klart og tydelig beskrevet med bakgrunn i vurdering av om de er oppnåelige.

Lederegenskaper som vekker tillit hos de ansatte, som til syvende og sist er de som skal sørge for at målene nås, ledelse som motiverer til å jobbe målrettet; og ikke minst ledelse som korrigerer og veileder på vei mot oppnåelse av satte mål, ja det ser en mindre og mindre av etter min mening. Det er blitt sånn at de som kaller seg ledere gir ordre, og er ferdige med det; det er de ansatte som selv må lede seg mot det de tror er målet lederne har satt seg.

Påstanden om at lederegenskaper ikke lenger er et krav ved ansettelse av nye ledere er kanskje en forenkling, og nyansering er nødvendig. Mens det er sant at kravene til lederegenskaper har endret seg over tid, er de fortsatt viktige for å lykkes i en lederstilling.


Noen av grunnene til at kravene til lederegenskaper har endret seg er at samfunnet er i endring. Arbeidslivet har gjennomgått store endringer de siste tiårene, med en overgang fra hierarkiske strukturer til mer flatt organisasjonsstrukturer. Dette har ført til et behov for ledere med andre typer ferdigheter, for eksempel evnen til å skape samarbeid og engasjement blant medarbeidere. Teknologi spiller en stadig viktigere rolle i arbeidslivet, og ledere trenger derfor å ha god digital kompetanse og være i stand til å ta i bruk nye teknologier for å forbedre effektiviteten og produktiviteten. Moderne organisasjoner er mer mangfoldige enn noen gang, og ledere trenger derfor å være i stand til å lede og engasjere medarbeidere fra ulike bakgrunner og kulturer.


Til tross for disse endringene er lederegenskaper fortsatt viktige for å lykkes i en lederstilling.

Noen av de essensielle egenskapene for en god leder inkluderer at en god leder må kunne kommunisere effektivt med sine medarbeidere, både muntlig og skriftlig. De må være i stand til å gi klare og konsise instruksjoner, motivere teammedlemmer og lytte aktivt til tilbakemeldinger. Ledere må kunne identifisere og løse problemer på en effektiv måte. De må være i stand til å tenke kreativt, vurdere ulike alternativer og ta raske beslutninger, og en god leder må kunne delegere oppgaver til sine medarbeidere og gi dem den nødvendige støtten for å lykkes. De må også kunne stole på sine medarbeidere og gi dem frihet til å ta egne beslutninger. Ledere må kunne motivere og engasjere sine medarbeidere for å få dem til å yte sitt beste. De må være i stand til å skape et positivt og støttende arbeidsmiljø der medarbeidere føler seg verdsatt og respektert. Ledere må kunne ta raske og effektive beslutninger, selv under press. De må være i stand til å vurdere risiko, ta ansvar for sine handlinger og lære av sine feil.


Det er viktig å merke seg at ikke alle ledere trenger å ha alle disse egenskapene i like stor grad.

Noen egenskaper kan være viktigere for visse typer lederstillinger enn for andre. Det er også viktig å huske at ledere kan utvikle og forbedre sine ferdigheter over tid gjennom opplæring, veiledning og erfaring.


I stedet for å si at lederegenskaper ikke lenger er et krav, er det mer nøyaktig å si at kravene til lederegenskaper har endret seg.

Moderne ledere trenger en kombinasjon av tradisjonelle lederegenskaper og nye ferdigheter for å lykkes i en stadig mer kompleks og dynamisk verden.

Kan en da helt se bort fra behovet for at en leder dekker de tidligere kravene til lederegenskaper? Nei, moderne ledere kan ikke å se bort fra klare målsetninger og fokus på å oppnå disse målene for å lykkes. Faktisk er det viktigere enn noen gang for ledere å ha en klar visjon og strategi for å lede sine team til suksess i en kompleks og dynamisk verden.

De nye ferdighetene som moderne ledere trenger, supplerer og forbedrer tradisjonelle ledelsesevner som å sette mål og fokusere på å nå dem.


For eksempel:

Evnen til å skape en kultur for innovasjon og læring: Moderne ledere må skape et miljø der medarbeidere føler seg trygge til å ta risikoer, prøve nye ting og lære av sine feil. Dette er viktig for å holde organisasjonen i forkant av konkurrentene og tilpasse seg endrede markedsforhold.

Evnen til å bygge relasjoner og tillit: Moderne ledere må bygge sterke relasjoner med sine medarbeidere, kunder og partnere. Dette er viktig for å skape et sammensveiset team, inspirere tillit og samarbeid, og oppnå felles mål.

Evnen til å være fleksibel og tilpasningsdyktig: Moderne ledere må være i stand til å raskt tilpasse seg endrede omstendigheter og nye utfordringer. De må være i stand til å tenke kreativt, finne nye løsninger og være villige til å endre kurs når det er nødvendig.

Disse nye ferdighetene er ikke ment å erstatte tradisjonelle ledelsesevner som å sette mål og fokusere på å nå dem. I stedet er de ment å utfylle og forbedre disse ferdighetene slik at ledere kan være mer effektive i den moderne verden.

En god leder vil derfor ha en klar visjon og strategi for organisasjonen, og de vil sette mål og fokusere på å nå disse målene. De vil imidlertid også være i stand til å tilpasse seg endrede omstendigheter, inspirere og motivere sine medarbeidere, og skape et innovativt og lærende arbeidsmiljø.

Jeg har helt rett i at ledelse handler om mer enn å sette ambisiøse mål på papiret. En god leder må aktivt engasjere seg i å veilede, støtte og motivere sine medarbeidere for å hjelpe dem med å nå disse målene.


Her er noen av de viktigste elementene i effektiv ledelse i det nye samfunnet vi står over for:

• En god leder må kommunisere målene klart og tydelig til sine medarbeidere. De må sørge for at alle forstår hva som forventes av dem og hvordan de kan bidra til å oppnå målene.
  
  
• Ledere må gi veiledning og støtte til sine medarbeidere underveis. De må være tilgjengelige for å svare på spørsmål, gi tilbakemeldinger og tilby hjelp når det er nødvendig.
  
  
• Gode ledere er i stand til å motivere og inspirere sine medarbeidere til å yte sitt beste. De skaper et positivt og støttende arbeidsmiljø der medarbeidere føler seg verdsatt og respektert.
  
  
• Det er viktig for ledere å følge med på fremdriften mot målene og å foreta justeringer når det er nødvendig. De må gi regelmessig tilbakemelding til sine medarbeidere om deres prestasjoner og hjelpe dem med å identifisere områder for forbedring.
  
  
• Gode ledere tar ansvar for sine egne handlinger og for handlingene til sine teammedlemmer. De setter et eksempel for andre og sørger for at alle jobber mot felles mål.

Å sette ambisiøse mål er en viktig del av ledelse, men det er bare begynnelsen. En god leder må også være i stand til å engasjere seg aktivt med sine medarbeidere for å hjelpe dem med å nå disse målene. Ved å kommunisere effektivt, gi veiledning og støtte, motivere og inspirere, følge med på fremdriften og ta ansvar, kan ledere skape et vellykket og produktivt arbeidsmiljø.

Det er viktig å huske at ledelse er en kontinuerlig prosess. Det er ikke noe som man kan gjøre én gang og deretter glemme. Gode ledere jobber alltid med å forbedre sine ferdigheter og kunnskaper, og de er alltid på utkikk etter nye måter å forbedre sine team på.

Menneskelige ressurser

En ressurs er noe som kan brukes til å oppnå
 et mål eller tilfredsstille et behov.

Mange bedriftsledere ser på sine ansatte som ressurser som de har en eierrett over for og som kan benyttes med det som formål å oppnå lederens og organisasjonens mål.

Dette er en tankegang som stammer fra slavetiden.

En leder som ser på sine ansatte som en ressurs finner en i fortellingene om Beelzebub; og i håndbøkene for transaksjonell ledelse, som i Fluenes herre og hos svinene i Orwell sin bok Animal farm.

Ledere med holdningene om mennesker som ressurs finner en historiske eksempler på fra andre verdenskrig når en leser om grunntankene bar konsentrasjonsleirene til tyskerne og russerne; transaksjonell ledelse satt i system.

Det er mange argumenter mot det å se på mennesker som en hvilken som helst annen ressurs en bedrifts eller avdelingsleder råder over.

Mennesker er ikke bare verktøy eller maskiner som kan brukes til å nå et mål.
De er individer med sine egne tanker, følelser og verdier.

De fortjener å bli behandlet med respekt og verdighet, ikke bare som et middel til et mål.

Å kun se mennesker som en ressurs vil føre til utnyttelse og undertrykkelse.

Hvis mennesker bare sees på som verktøy for å tjene penger eller oppnå andre mål, er det lettere å rettferdiggjøre å utnytte dem eller krenke deres rettigheter.

Det å fokusere på menneskers nytteverdi vil føre til at vi glemmer andre viktige aspekter ved menneskelivet. Mennesker har en indre verdi som ikke kan måles i penger eller produktivitet.

De har rett til å leve et lykkelig og meningsfylt liv, uavhengig av deres evne til å bidra til økonomien.

En leder eller sjef som ser på sine ansatte som en ressurs, blir ofte beskrevet som en instrumentell leder eller transaksjonell leder. Denne typen ledere ser på de ansatte som verktøy for å oppnå organisasjonens mål. De fokuserer på å kontrollere og motivere de ansatte gjennom belønning og straff.

Instrumentelle ledere har kun fokus på effektivitet og produktivitet: De er primært opptatt av å få mest mulig ut av de ansatte for å oppnå organisasjonens mål. De ser på forholdet mellom leder og ansatte som en transaksjon der de ansatte tilbyr sin arbeidskraft i bytte mot lønn og fordeler. Som oftest benytter de seg av detaljert styring og overvåking for å sikre at de ansatte følger instruksjoner og oppfyller forventninger.

Slike ledere motiverer de ansatte gjennom belønninger for god ytelse og straff for dårlig ytelse og involverer de ansatte i liten grad i beslutningstakingen eller utviklingen av organisasjonen.

Selv om instrumentelle ledere kan være effektive i å oppnå kortsiktige mål, er det noen potensielle og grunnleggende ulemper med denne lederstilen. De ansatte vil i hovedsak føle seg demotiverte og lite engasjerte i arbeidet sitt hvis de bare blir sett på som verktøy og vil være mer tilbøyelige til å forlate organisasjonen hvis de føler seg undervurdert eller umotiverte.

Under denne typen ledelse vil de ansatte mindre sannsynlig komme med nye ideer eller være kreative hvis de ikke er involvert i beslutningstakingen. Den strenge kontrollen og fokuset på straff kan skape et stressende og fiendtlig arbeidsmiljø.

Instrumentelle ledere har en tendens til å tro selv og henvise til at deres lederstil er av militær art; slik det utføres i militære avdelinger. Det eneste deres uttalelser i så måte avdekker er at de har null innsikt og forståelse i militær ledelse og sannsynlig vis bare har lest seg opp på gammel, britisk militærledelse.

I kontrast til instrumentelle ledere, ser transformasjons-ledere på sine ansatte som mennesker med potensial til å vokse og utvikle seg. De fokuserer på å inspirere og motivere de ansatte til å oppnå felles mål.

Noen nøkkelegenskaper ved transformasjons-ledere inkluderer det at de er i stand til å inspirere og motivere de ansatte med sin visjon og entusiasme. De setter et høyt eksempel for de ansatte og oppmuntrer dem til å strebe etter høye standarder. Slike ledere tar hensyn til de individuelle behovene og interessene til de ansatte, samt at de oppmuntrer de ansatte til å være kreative og innovative., og at de involverer de ansatte i beslutningstekingen og utviklingen av organisasjonen.


Transformasjons-ledere vil skape et mer positivt og engasjerende arbeidsmiljø som kan føre til en rekke fordeler, for eksempel:

Økt motivasjon og engasjement:

De ansatte er mer sannsynlig å være motiverte og engasjerte i arbeidet sitt hvis de føler seg verdsatt og respektert.

Høyere produktivitet:

De ansatte kan være mer produktive hvis de er inspirert til å gi sitt beste.

Økt innovasjon:

De ansatte er mer sannsynlig å komme med nye ideer eller være kreative hvis de er involvert i beslutningstakningen.

Lav turnover:

De ansatte er mer sannsynlig å forbli i organisasjonen hvis de er fornøyde med arbeidet sitt og føler seg verdsatt.

Bedre arbeidsmiljø:

Det positive og engasjerende arbeidsmiljøet kan føre til redusert stress og økt trivsel for de ansatte.

Nepotisme er dårlige lederegenskaper

When you promote the wrong people, you begin to lose your best people

Uttalelse viser til viktigheten av å fremheve og forfremme de rette menneskene i en organisasjon. Dårlige og slurvete ledere har en tendens til å promotere mannskaper som gjør at lederens personlige arbeidsdager blir mer komfortable fremfor å sikre at det er de best kvalifiserte personene en har rundt seg.

Dårlige ledere velger nepotisme fremfor kvalifikasjoner av en rekke grunner, ofte basert på kortsiktige gevinster og personlig komfort fremfor organisasjonens langsiktige beste.

Dårlige ledere mangler ofte evnen til å ta rasjonelle og objektive beslutninger basert på meritokrati og kompetanse. De vil ha et forvrengt syn på sine venners og familiers evner, og overvurdere deres ferdigheter og erfaringer.

Noen dårlige ledere føler seg truet av dyktige og kompetente medarbeidere. De frykter at disse personene kan overgå dem eller utfordre deres autoritet. Ved å promotere mindre dyktige personer som de føler seg mer komfortable med, kan de opprettholde en følelse av kontroll og unngå å bli overskygget.

Dårlige ledere fokuserer ofte på umiddelbare behov og gevinster fremfor å ta langsiktige hensyn. De ser sannsynlig vis på nepotisme som en rask og enkel måte å fylle ledige stillinger på, uten å ta seg tid til å finne de beste kandidatene.

Dårlige ledere mangler ofte moralske kompasser og sette sine personlige interesser foran organisasjonens beste. De kan være villige til å bøye reglene eller ignorere etiske retningslinjer for å fremme sine egne eller sine nære venners karrierer.

Dårlige ledere vil som regel ha en usikkerhet på sine egne evner og prestasjoner. De føler seg mer komfortable med å omgi seg med personer de kjenner og stoler på, selv om disse personene ikke er de mest dyktige.

Dårlige ledere mangler ofte evnen til å gjenkjenne og verdsette talent hos sine medarbeidere. De er blinde for potensialet til dyktige personer som ikke er i deres umiddelbare nærhet eller som ikke tilhører deres sosiale krets.

Det er viktig å huske at nepotisme er en skadelig praksis som kan ha negative konsekvenser for både organisasjoner og enkeltpersoner. Å velge ledere basert på meritokrati (en styreform hvor intelligens, kompetanse og ytelse gir grunnlaget til maktfordeling) og kompetanse er avgjørende for å sikre langsiktig suksess og et sunt arbeidsmiljø.

Under redegjør jeg for grunnene til at markedsføring av feil personer kan føre til at du mister dine beste ansatte:

• Når ansatte som konsekvent presterer godt og viser potensial blir oversett for forfremmelser, vil de føle seg undervurdert og demotivert.
  
  
• Å se mindre kvalifiserte kolleger bli forfremmet vil være frustrerende og få dem til å stille spørsmål ved fremtiden sin i selskapet.
  
  
• En mangelfull forfremmelsesprosess vil skade ansattes tillit til ledelsens dømmekraft og beslutningstaking.
  
  
• Dette vil føre til en følelse av motløshet og mangel på tillit til bedriftens retning.

Demotiverte og frustrerte ansatte har mindre sannsynlighet for å være fullt engasjert i arbeidet sitt.

Dette vil føre til redusert produktivitet, lavere kvalitet på arbeidet og mangel på innovasjon.

Når talentfulle individer ser begrensede vekstmuligheter i selskapet, er det mer sannsynlig at de ser etter jobber andre steder der deres ferdigheter og potensial blir anerkjent.

Dette vil med stor sannsynlighet føre til tap av verdifullt talent for organisasjonen.

Totalt sett skaper det å promotere feil personer en negativ syklus.
Det demotiverer dine beste medarbeidere, noe som fører til at de blir uengasjerte eller forlater selskapet helt. Dette svekker den samlede talentmassen og gjør det enda vanskeligere å finne de rette personene å promotere i fremtiden.

Å forfremme de faglig beste ansatte fremfor lojale, men inkompetente medarbeidere er avgjørende for en leders suksess av flere grunner:

Ved å velge de mest dyktige og kompetente personene for lederstillinger, sikrer man at teamet har de nødvendige ferdighetene og kunnskapen for å utføre oppgavene effektivt. Dette fører til bedre resultater, økt produktivitet og bedre måloppnåelse.

Når ansatte ser at dyktighet og prestasjoner verdsettes og belønnes, blir de mer motiverte til å yte sitt beste. Dette vil føre til økt engasjement, innovasjon og positivt arbeidsmiljø.

Å forfremme faglig dyktige medarbeidere gir dem muligheten til å utvikle sine ferdigheter og ta på seg nye utfordringer. Dette vil føre til at de blir mer verdifulle for organisasjonen og bidrar til langsiktig talentutvikling.

En leder som baserer sine beslutninger på faglig kompetanse fremfor lojalitet, vinner respekt og tillit fra både ansatte og eksterne aktører. Dette vil styrke organisasjonens omdømme og tiltrekke seg dyktige talenter.

Å velge feil person for en lederstilling kan ha betydelige negative konsekvenser, inkludert redusert produktivitet, høy turnover, og kostnader knyttet til rekruttering og opplæring.

Selv om lojalitet er en verdifull egenskap hos en medarbeider, bør det ikke være den eneste faktoren som tas i betraktning ved forfremmelser. En leders primære ansvar er å sikre organisasjonens suksess, og dette oppnås best ved å velge de mest dyktige og kompetente personene for lederstillinger.

Det er viktig å huske at lojale medarbeidere kan bli motivert og utviklet til å bli mer dyktige gjennom opplæring, veiledning og støtte. En leder kan skape en kultur der både lojalitet og faglig dyktighet verdsettes og belønnes, noe som gir en vinn-vinn-situasjon for både medarbeidere og organisasjon.

Å promotere venner og kjente til stillinger de ikke er kvalifiserte for, kan ha en rekke negative konsekvenser for en organisasjon. Her er noen av de viktigste ledelsesargumentene mot denne praksisen:

• Når personer uten nødvendige ferdigheter og kunnskap blir satt i lederstillinger, vil dette føre til ineffektivitet, forsinkelser og feilbeslutninger. Dette vil igjen føre til redusert produktivitet, tap av inntekter og misnøye blant ansatte.
  
  
• Ansatte som ser at venner og kjente får forfremmelser basert på nepotisme, fremfor på meritt, vil føle seg demotiverte og frustrerte. Dette vil føre til lavere moral, økt turnover og et negativt arbeidsmiljø.
  
  
• I lederstillinger som krever spesialisert kunnskap eller ferdigheter, vil det å sette en uerfaren person i en slik posisjon utgjøre en sikkerhetsrisiko for både ansatte og kunder.

Nepotisme kan skape en oppfatning av urettferdighet og mangel på transparens i organisasjonen. Dette kan undergrave tilliten til ledelsen og føre til at ansatte mister troen på at de har like muligheter for avansement.

Nepotisme kan skade organisasjonens omdømme både internt og eksternt. Det kan gi et inntrykk av at organisasjonen er uprofesjonell og mangler god ledelse.

I stedet for å promotere venner og kjente, må ledere fokusere på å identifisere og fremme de mest dyktige og kompetente personene for hver stilling.

Dette må gjøres gjennom en rettferdig og transparent prosess som inkluderer vurdering av meritter, ferdigheter og erfaring. Ved å velge de beste personene for jobben, vil ledere sikre organisasjonens suksess på lang sikt.

Ledere bør også være klar over at nepotisme kan ha etiske og juridiske implikasjoner. I noen land er det lover som forbyr diskriminering basert på nepotisme; noe en både politisk og sivilt i vårt land også burde følge opp.

Ledere MÅ derfor være nøye med å velge de mest kvalifiserte personene for jobben, uavhengig av personlige relasjoner.

Slurve-ledelse

Ordet slurv er er nesten borte fra dagligspråket vårt, men det henstiller til dårlig håndverk og slett arbeid; utførelse av arbeid som en ikke legger tilstrekkelig elsk og iver i.

Dessverre ser en både i politisk og i bedrifts-mesig ledelse at det slurves, noe som skyldes at disse lederne er plukket ut av helt andre grunner enn deres evne til og kunnskap om det å lede på en effektiv og fornuftig måte.

Et nytt ord jeg innfører her er slurve-ledelse.

Slurvete ledelse er et begrep jeg mener må benyttes til å beskrive en lederstil som er preget av manglende organisasjon, planlegging og oppfølging. Ledere som utviser slurvete ledelse virker uengasjerte, uorganiserte og re-aktive i sin tilnærming til ledelse. Dette vil ha negativ innvirkning på både de ansatte og organisasjonen som helhet.

Noen vanlige tegn på slurvete ledelse inkluderer manglende planlegging og organisering. Slurvete ledere setter ofte ikke klare mål eller forventninger, og de har ikke en klar plan for hvordan de skal nå disse målene. Dette vil føre til at de ansatte føler seg usikre og frustrerte, og det kan også føre til at organisasjonen mister fokus og retning.

Slurve-ledere praktiserer dårlig kommunikasjon fordi de ikke kan bedre. Slurvete ledere kommuniserer ofte dårlig med sine ansatte og vil således gi uklare instruksjoner. De vil være utilgjengelige når de ansatte trenger dem, noe som fører til misforståelser, frustrasjon og konflikt.

Slurve-ledere viser mangel på oppfølging og følger ofte ikke opp med sine ansatte om oppgaver eller prosjekter. Dette vil gi de ansatte en følelse av at arbeidet deres ikke er viktig, og det kan føre til at de mister motivasjon og engasjement.

Slurve-ledere har mangler ansvarlighet. Slike ledere tar som regel ikke ikke ansvar for sine egne handlinger; eller mangelen på handlinger. De vil skylde på andre når ting går galt, og de er motvillige til å innrømme feil. Dette vil skade tilliten til dem fra de ansatte og føre til et negativt arbeidsmiljø.

Konsekvensene av slurvete ledelse vil være betydelige over tid, både for de ansatte og for organisasjonen som helhet. De ansatte vil føle seg frustrerte, de-motiverte og uengasjerte.

Dette igjen vil føre til økt turnover, lavere produktivitet og dårligere arbeidsmoral. Organisasjonen vil over tid risikere å miste kunder eller markedsandeler fordi den med tiden vil slite med å nå sine mål.

Hvis du jobber under en slurvete leder, er det noen ting du kan gjøre for å håndtere situasjonen.

• Prøv å snakk med lederen din: Hvis du føler deg komfortabel med det, kan du snakke med lederen din om bekymringene dine. Vær respektfull og saklig, og vær forberedt på å gi konkrete eksempler på lederens slurvete oppførsel.

• Dokumenter alt: Hold oversikt over alle interaksjoner du har med lederen din, inkludert e-poster, samtaler og notater. Dette kan være nyttig hvis du trenger å ta saken til en høyere leder eller til HR. 

• Ta vare på deg selv: Det er viktig å ta vare på din egen mentale og fysiske helse når du håndterer en slurvete leder.

Hvis slurvete ledelse er et utbredt problem i organisasjonen din, er det viktig å ta opp problemet med en høyere leder eller med HR-avdelingen. Du kan også vurdere å rapportere problemet til en ekstern myndighet, for eksempel Arbeidstilsynet.

Det er viktig å huske at du ikke er alene. Mange mennesker har jobbet under slurvete ledere, og det finnes ressurser tilgjengelig for å hjelpe deg med å håndtere situasjonen. Med riktig støtte kan du overvinne utfordringene ved slurvete ledelse og bygge en mer vellykket karrière.

Puppet masters; de dårlige lederen

Dårlige ledere vil tro at de eier en ansatt av flere grunner, selv om dette er en feilslutning:

Dårlige ledere vil forveksle sin stillingsmakt med eierskap av enkeltpersoner. De kan se ansatte som ressurser å disponere og kontrollere, uten å ta hensyn til deres individuelle rettigheter og verdighet.

 

Dårlige ledere vil ofte ha en nedlatende holdning til sine ansatte, og se dem som mindreverdige. De verdsetter ikke de ansattes bidrag og ser dem kun som et middel til å nå sine egne mål.

 Dårlige ledere vil ofte ha en nedlatende holdning til sine ansatte, og se dem som mindreverdige. De verdsetter ikke de ansattes bidrag og ser dem kun som et middel til å nå sine egne mål.

Dårlige ledere er oftest usikre på sin egen kompetanse eller stilling. De vil forsøke å kompensere for dette ved å utøve overdreven kontroll over sine ansatte, og skape et fryktbasert arbeidsmiljø.

Dårlige ledere mangler som oftest evnen til å sette seg inn i andres situasjon og forstå deres perspektiv. De evner ikke å se de ansattes behov og bekymringer, og ignorerer følelsene deres.

I noen kulturer vil det være mer akseptert at ledere har en autoritær og paternalistisk holdning til sine ansatte. Dette kan forsterke ideen om at ledere "eier" sine ansatte. I Norge regnes dette utvetydig som ekstremt dårlige lederevner.

Det er tydelig at disse dårlige lederne ikke innser konsekvensene ved det å opptre som om de eier sine ansatte og styrer hvordan de skal ha mulighet til å avansere innad i bedriften. Ofte ser en at disse såkalte lederne gir dårlige og usanne referanser ved HR-representantene i ansettelsesforhold for å hindre at den ansatte søkeren får muligheten til å bytte jobb.

Disse lederne tror feilaktig at deres ansatte har sterk lojalitet over for dem ene og alene fordi slike ledere krever det.


Slike situasjoner gir alvorlige konsekvenser for arbeidsforholdet til den ansatte. Ansatte som føler seg eiet av sin leder, mister motivasjon og engasjement for sitt arbeid. De føler seg ikke verdsatt eller respektert, og mister troen på sin egen evne til å lykkes.

Ansatte som jobber under dårlige ledere er mer sannsynlig å forlate jobben sin. De søker seg til arbeidsplasser med et mer positivt og støttende arbeidsmiljø. Dårlige ledere skaper et stressende og negativt arbeidsmiljø for alle involverte. Dette kan føre til økt sykefravær, konflikter og lavere produktivitet.

En bedrift som tillater slik lederstil i sine avdelinger gjennom å vende seg bort fra problemet røper at de selv ikke lever opp til sitt lederansvar. Å ignorere dårlige ledere i egen bedrift er skadelig for hele bedriften, og det er et toppleder-ansvar å rydde opp i sånne forhold.

Toppledelsen, ved direktør og konsernsjef, har et udiskutabelt ansvar med å hindre at avdelingslederne tror de eier sine ansatte ved å sikre at:

• Avdelingslederne innser at alle ansatte fortjener å bli behandlet med respekt og verdighet, uavhengig av sin stilling.
  
  
• Et godt arbeidsforhold er basert på gjensidig ansvar og tillit. Avdelingslederne og ansatte skal samarbeide for å nå felles mål.
  
  
• Åpen og ærlig kommunikasjon er avgjørende for et sunt arbeidsmiljø. Avdelingslederne må lytte til sine ansatte og ta deres bekymringer på alvor.
  
  
• Avdelingslederne må kunne sette seg inn i sine ansattes situasjon og forstå deres perspektiv. Dette vil hjelpe dem å ta bedre beslutninger og skape et mer støttende arbeidsmiljø.
  
  
• En positiv arbeidskultur er basert på tillit, respekt og samarbeid. Avdelingslederne må aktivt jobbe for å skape en slik kultur i sin bedrift.
  
  

Det er viktig å huske at ansatte ikke er eiendeler, men individer med unike ferdigheter og talenter.

Ved å behandle sine ansatte med respekt og verdighet, kan ledere skape et mer motiverende, produktivt og positivt arbeidsmiljø for alle.