... T a k k - f o r - f ø l g e t ...

 

...   T a k k   f o r   f ø l g e t   ...

Ansvarlig for leirbålet:

Takker hjerteligst for alle delte perspektiver og historier fra et annerledes flott levd liv, takker masse for visdommen som så raust ble delt med oss alle.

...   T a k k   f o r   f ø l g e t   ...

Missbruk av lojalitet

You're a better man than I am, Gunga Din.

Fra dikt av Rudyard Kippling

Uttrykket kommer fra et dikt som utspiller seg i India, og Gunga Din er navnet på en vannberer som viser stor lojalitet og mot under en krig.

Som vannberer for britiske soldater i India, jobbet Gunga Din utrettelig under vanskelige forhold. Han bar tunge bøtter med vann lange avstander, ofte i sterk varme.

Gunga Din viste stor mot ved å sette sitt eget liv i fare for å hjelpe soldatene.

Han løp gjennom fiendens ild for å bringe vann til de sårede og tørstende soldatene.

I diktet ofrer Gunga Din til slutt livet sitt for å redde en av soldatene.

Denne ultimate handlingen demonstrerer hans dype lojalitet og selvlessness.

Gunga Din ble sett ned på av soldatene på grunn av sin lavere kaste, men gjennom sine handlinger viste han at han var en mann med stor integritet og verdi.

Diktet hyller hans lojalitet og mot, og uttrykket "Du er en bedre mann enn meg, Gunga Din" har blitt et symbol på beundring for noen som er svært lojal og ofrer seg for andre.

Det er mange Gunda Dinèr i arbeidslivet, men som ikke prissettes av sine sjefer og leder.

Gunga Din betyr at du erkjenner at noen andre har gjort noe mer moralsk, mer etisk eller mer fornuftig enn du ville ha gjort i en vanskelig og stresset situasjonen.

Du er en bedre mann enn meg, Gunga Din.

Når noen sier Du er en bedre mann enn meg, Gunga Din  betyr det at personen de snakker til har vist stor lojalitet i en vanskelig situasjon.

Personen har jobbet hardt og uselvisk, og har vært villig til å hjelpe andre, selv om det har kostet dem dyrt å gjøre det.

Kort sagt så er uttrykket er en høflig og respektfull måte å komplimentere noen for deres karakter.

Små handlinger vil gjøre stor forskjell, og lojalitet og utholdenhet lønner seg, hører en ofte i ulike varianter fra arbeidsgrivere.

Ideelt sett skulle lojalitet og utholdenhet bli belønnet med respekt, anerkjennelse og gode arbeidsforhold, men i virkeligheten er det ikke alltid slik.

Det finnes dessverre alt for mange sjefer og arbeidsgivere som vil utnytte lojaliteten til ansatte ved å forvente mer av dem uten å gi noe tilbake.

De vil utnytte at du som ansatt ikke vil sviktet dem, men la arbeidsmoralen din overvinne manglende lyst, og derfor gjøre det som må til for å oppnå suksess i arbeidet ditt
De drives av høy arbeidsmoral og yrkesstolthet

Selv om du jobber hardt og er lojal, kan det hende at din innsats ikke blir sett eller verdsatt på den måten du ønsker og fortjener.

I arbeidslivet er det ofte stor konkurranse om jobbene, og arbeidsgivere vil ofte være mer opptatt av å finne nye talenter enn å ivareta de som de allerede har.

Styrken hos faglojale folk er at de selvmotiverer, selv under dårlig ledelse.

De vet at selv om du ikke alltid blir belønnet materielt, så vil lojalitet og utholdenhet bidra til din egen personlige og profesjonelle vekst.

Ved å være lojal og utholdende, trass dårlige sjefer, så vil du bygge sterke relasjoner med kolleger, noe som vil være verdifullt på lang sikt.

Det er en stor tilfredsstillelse å vite at du har gjort en god jobb og bidratt til noe større enn seg selv.

Ledere som primært fokuserer på kortsiktige resultater uten å ta hensyn til langsiktig bærekraft, vil være tilbøyelige til å utnytte sine medarbeidere.

De ser på menneskene som ressurser som skal klemmes for alt de er verdt, uten å ta hensyn til deres velvære eller utvikling.

Slike sjefer vil være mer opptatt av sine egne mål enn av å ivareta og sette pris på de dyktige fagfolkene som jobber for dem.

Et stressende og dårlig arbeidsmiljø vil føre til økt sykefravær, men dårligere ledere leter kun etter andre årsaker til det økte fraværet, og evner ikke å se at hovedproblemet ligger i dårlig ledelse; og da selvfølgelig et dårlig arbeidsmiljø.

Det er all grunn til at bedriftene må ta seg bryet med å se grundig på om deres sjefer faktisk har de grunnleggende lederegenskapene som må til for å få ansvar for fagfolk; empati, kommunikasjon og evnen til å motivere andre.

AT DEN DU ANSETTER SOM LEDER I BEDRIFTEN DIN HAR VÆRT I LEDERSTILLING TIDLIGERE ER IKKE EN LEDER-KOMPETANSE; DET ER DET KÙN DEN REELLE EVNEN TIL Å LEDE ANDRE SOM ER.

Det har ingen verdi å vaske gulvet om du ikke først kvitter deg med søppelet som ligger der!

...   T a k k   f o r   f ø l g e t   ...

Komentar fra ansvarlig for leirbålet:

Gjenfortellingene stopper dessverre her, takker hjerteligst for alle delte perspektiver og historier fra et annerledes flott levd liv, takker masse for visdommen som så raust ble delt med oss alle (25.02.1958 - 23.12.2024).

...   T a k k   f o r   f ø l g e t   ...

 

Hovmod og vilkårlighet

Alt går! Og går det ikke så går det over er en sannhet med store modifikasjoner.
Det nytter ikke å sette seg ned å håpe at ting går over når en ser at noe går skeis.
Det er i såfall dårenes livsmotiv.

Hovmod og vilkårlighet er egenskaper som ofte forbindes med dårlig ledelse, og de kan ha alvorlige konsekvenser for både ansatte og organisasjonen. 

La meg dykke litt ned i hva disse begrepene betyr i en ledelseskontekst:

Hovmod i ledelse:

Overdreven tro på egne evner: 
En leder som er hovmodig tror ofte at de vet best og har alle svarene.
De vil være mindre åpne for innspill fra andre og mindre villige til å lære.

Mangel på ydmykhet: 
Hovmod vil føre til at en leder undervurderer andres kompetanse og bidrag.
Dette vil skape en negativ arbeidsatmosfære og redusere motivasjonen blant ansatte.

Risiko for dårlige beslutninger: 
Når en leder er overbevist om sin egen rett, vil de være mindre tilbøyelige til å ta hensyn til potensielle konsekvenser av sine beslutninger.

Svekket tillit: 
Hovmod vil erodere tilliten mellom leder og ansatte, noe som garantert gjøre det vanskelig å samarbeide og nå felles mål.

Vilkårlighet i ledelse:

Inkonsekvente beslutninger: 
En leder som er vilkårlig tar ofte beslutninger basert på personlige preferanser eller humør, snarere enn på objektive kriterier.

Urettferdig behandling: 
Vilkårlighet vil føre til at ansatte opplever å bli behandlet urettferdig, noe som igjen vil føre til misnøye og demotivasjon.

Usikkerhet: 
Når ansatte ikke vet hva de kan forvente av sin leder så vil det skape en følelse av usikkerhet og gjøre det vanskelig å planlegge og jobbe effektivt.

Svekket arbeidsmiljø: 
En leder som er vilkårlig vil bidra til å skape et ustabilt og negativt arbeidsmiljø.

Hva kjennetegner god ledelse?
For å motvirke hovmod og vilkårlighet, må en leder strebe etter følgende egenskaper:

Ydmykhet: 
En god leder er ydmyk og innser at de ikke vet alt.
De er villige til å lære av andre og ta imot tilbakemeldinger.

Konsistens: 
En god leder tar beslutninger basert på objektive kriterier og behandler alle ansatte likt.

Åpenhet: 
En god leder er åpen for nye ideer og synspunkter, og de oppmuntrer til åpen kommunikasjon.

Empati: 
En god leder er empatisk og tar hensyn til andres følelser og behov. Han ivaretar de som er syke og ikke kan yte sitt maksimale.

Tillit: 
En god leder bygger tillit hos sine ansatte gjennom å være pålitelig, ærlig og transparent.

Hovmod og vilkårlighet er to egenskaper som kan og vil være svært skadelige for en organisasjon. En god leder er bevisst på disse fellene og jobber aktivt for å unngå dem.
Ved å være ydmyk, konsekvent, åpen og empatisk vil en leder bidra til å skape et positivt og produktivt arbeidsmiljø.

Gjenkjennelse!

Det er vanskelig å si med sikkerhet hvor stor sannsynlighet det er for at en leder med hovmod og vilkårlighet vil kjenne seg igjen i en beskrivelse av disse negative egenskapene.

Flere faktorer spiller inn:

• Selvinnsikt:
  Noen ledere har høy grad av selvinnsikt og er villige til å erkjenne egne feil og mangler; andre ser aldri sine egne svakheter og feil
  
  
• Forsvarsmekanismer:
  Andre ledere vil ha utviklet sterke forsvarsmekanismer for å beskytte sitt ego.
  De vil benekte at de har noen problemer, eller de kan klandre andre for sine egne feil.
  
  
• Motivasjon for endring:
  Selv om en leder kjenner seg igjen i beskrivelsen, vil det sannsynligvis være slik at de ikke er motivert for å endre sin atferd.
  Kanskje de trives med sin nåværende ledelsesstil, eller kanskje de føler at de ikke har noe annet valg ut fra sine manglende evner.

Det er imidlertid noen gode grunner til å tro at en slik leder kan ha vanskeligheter med å se sine egne feil:

• Hovmod:
  Ledere med hovmod har ofte en overdreven tro på egne evner og en tendens til å undervurdere andres kompetanse.
  Dette vil gjøre det vanskelig for dem å ville innse at de gjør feil.
  
  
• Vilkårlighet:
  Ledere som handler vilkårlig, ofte uten å tenke over konsekvensene av sine handlinger, vil ha vanskeligheter med, og motvilje til, å forstå hvordan deres atferd påvirker andre.
  
  
• Frykt for å miste ansikt:
  Å innrømme at man har gjort feil vil være skremmende for disse lederne, spesielt hvis de er redde for å miste respekt eller autoritet.

Leirbålet varmer for oss alle ...

 

Bedrifter som møter seg bort fra ledelsesansvaret.

Overdreven møteaktivitet vil føre til at dbedriftsens ledere mister verdifull tid med sine ansatte.
Når møter blir en konstant i hverdagen vil det undergrave produktiviteten, hemme innovasjon og skape en følelse av utbrenthet blant de ansatte.
Disse bedriftene produserer en ledersituasjon med fravær av nærvær!

Hva er det som kjennetegner bedrifter som møter seg ihjel?

• Møter uten klare mål:
  Mange møter mangler en tydelig agenda eller konkrete mål og arrangeres kun for møtets skyld av folk som ikke klarer å fatte selvstendige beslutninger eller som rett og slett prøver å virke aktive ved å stadig kalle inn til møter på alt og ingen ting.
  Dette fører til lange, utdragende diskusjoner som sjelden fører til konkrete beslutninger.
  
  
• For mange møter:
  En overflod av møter kutter inn i den tiden som kunne vært brukt på mer produktive oppgaver. Det vil også føre til "møtefatigue" hos de ansatte.
  
  
• Dårlig møtehygiene:
  Manglende forberedelse, avbrudd og sidediskusjoner kan gjøre møter ineffektive og frustrerende.
  
  
• Møter som kunne vært e-poster:
  Ikke alle diskusjoner krever et møte. Noen ganger kan en enkel e-post være like effektiv.
  
  
• Manglende fleksibilitet:
  En rigid møtekalender som ikke tar hensyn til endrede behov eller prioriteringer vil være kontraproduktiv.
  
  
• Møter som kun er for møtets skyld:
  Noen møter blir holdt bare fordi det alltid har vært sånn, eller for å opprettholde en viss status quo.

Konsekvenser av for mange møter:

Redusert produktivitet:
Tid brukt i møter er tid som ikke brukes på å utføre arbeidsoppgaver.

Dårligere kommunikasjon:
For mange møter vil fort føre til at viktig informasjon går tapt eller misforstås.

Økt stressnivå:
Konstante møter vil føre til økt stress og utbrenthet blant de ansatte.

Svekket beslutningstaking:
For mange møter vil ofte føre til at beslutningsprosesser blir trege og ineffektive.

Dårligere samhandling:
Når ledere er fraværende i sine avdelinger, vil dette svekke samholdet og tilliten mellom leder og medarbeidere.

Hva kan gjøres for å redusere unødig møteaktivitet og heller fokusere på ledelse?

Vær kritisk til behovet for møter:
Still spørsmålene: Må vi virkelig ha dette møtet? og Hva er målet med dette møtet?

Ha en klar agenda:
En tydelig agenda sikrer at møtet holder seg på sporet og at alle vet hva som skal diskuteres; og om det er nødvendig at dette må løses i et møte.

Prioriter ansikt-til-ansikt-samtaler:
Ofter er en kort samtale mer effektiv enn et langt møte.

Evaluer møter:
Etter hvert møte, ta deg tid til å evaluere om det var effektivt og hva som kunne vært gjort bedre.

Ved å være bevisst på hvordan møter påvirker organisasjonen, kan ledere redusere antall møter og øke produktiviteten. Det handler om å finne en balanse mellom samarbeid og individuell arbeid.

Overdreven møteaktivitet er  så absolutt et symptom på manglende kompetanse, vilje eller mot hos den som innkaller til møtene.
Her er noen argumenter til hvorfor jeg påstår at dette ofte er tilfelle:

Unngåelse av ansvar:
Ved å innkalle til stadig nye møter vil en leder eller medarbeider kunne utsette beslutninger og unngå å ta ansvar for konsekvensene.

Kompensasjon for manglende kunnskap:
Hvis en person føler seg inkompetent og usikker på et tema, vil de innkalle til et møte for å redde seg fra å røpe sine mangler ved å få andres innspill og dermed dele ansvaret for beslutningen.
Innspill fra andre er viktig, men når dette blir et middel for å få andre til å fatte beslutninger som du selv skal være kompetent til å fatte i din stilling så er dette missbruk av andre og deres tid.

Manglende tillit til andre:
En leder som ikke stoler på at medarbeiderne kan løse oppgaver på egenhånd, vil føle behov for å ha hyppige møter for å ha kontroll.

Utydelig rollefordeling:
Hvis det er uklare roller og ansvar i organisasjonen, vil det føre til at det innkalles til mange møter for å avklare hvem som skal gjøre hva.

Dårlig strukturert arbeid:
Manglende evne til å planlegge og organisere arbeidet vil føre til at det blir nødvendig med mange møter for å holde oversikt.

Andre mulige årsaker til overdreven møteaktivitet:

Kulturelle faktorer:
I noen organisasjoner er det en sterk møtekultur, og det kan være vanskelig å bryte med denne.

Teknologiske begrensninger:
Hvis kommunikasjonen i organisasjonen er dårlig, kan det føre til at det blir nødvendig med flere møter for å få alle på samme side.

Overdreven møteaktivitet er ofte et symptom på flere ulike problemer i en organisasjon. Ved å analysere årsakene til de mange møtene vil man kunne identifisere og løse de underliggende problemene og dermed øke effektiviteten og produktiviteten.

TID OG LYST TIL Å LEDE
En leder som konstant deltar i møter fremfor å prioritere ledelse av egen avdeling er ikke  en god leder.

Selv om møter kan være en viktig del av en leders arbeidshverdag, er det også avgjørende å bruke tid på andre ledelsesoppgaver.
En god leder bør kunne balansere ulike oppgaver, slik som:

Strategisk tenkning:
Å utvikle langsiktige planer og visjoner for avdelingen.

Motivasjon og utvikling av medarbeidere:
Å gi tilbakemeldinger, coaching og støtte til medarbeiderne.

Bygging av relasjoner:
Å bygge sterke relasjoner både internt og eksternt.

Delegering:
Å overføre oppgaver og ansvar til medarbeidere for å frigjøre tid til mer strategiske oppgaver.

Hvorfor er det være problematisk om en leder er for opptatt av møter for møtenes skyld/eller bare av sedvabe?

Mindre tid til medarbeiderne:
Medarbeiderne vil føle seg oversett og ikke verdsatt hvis lederen er konstant opptatt i møter.

Dårligere beslutningstaking:
For mange møter vil føre til at beslutningsprosesser blir trege og ineffektive.

Redusert produktivitet:
Tid brukt i møter er tid som ikke brukes på å utføre arbeidsoppgaver.

Svekket tillit:
Hvis lederen ikke er tilstede og tilgjengelig for medarbeiderne så vil det svekke tilliten og motivasjonen.

Når kan det være nødvendig for en leder å delta i mange møter?
Det er selvfølgelig situasjoner hvor det er nødvendig for en leder å delta i mange møter, for eksempel ved store endringer i organisasjonen eller ved kriser.
Men det er viktig at lederen også sørger for å prioritere andre oppgaver og ikke lar møtene ta overhånd.

En god leder skal kunne balansere ulike oppgaver og ikke la møtene ta overhånd.
Ved å være bevisst på hvordan møter påvirker organisasjonen så vil ledere redusere antall møter og øke produktiviteten.
Det handler om å finne en balanse mellom samarbeid og individuell arbeid.

Å ta ansvar

Å ta ansvar betyr det å være villig til å stå for konsekvensene av sine handlinger, valg og beslutninger. 
Det innebærer også å ta initiativ og å være løsningsorientert hele veien.

Dette innebærer, også for gruppens leder, å:

1. Være proaktiv: Å ta initiativ og handle før det oppstår problemer.
2. Være fleksibel: Å være åpen for endringer og tilpasse seg nye situasjoner.
3. Samarbeide med andre!: Å jobbe sammen med andre for å nå felles mål.
4. Lære av sine feil: Å se på feil som muligheter for å forbedre seg.

Det høres flott og profesjonelt å stå frem og si at en tar det fulle og hele ansvaret i ettertid, MEN sannheten er at denne personen har sviktet det grunnleggende lareansvaret: som er å ta ansvar og være ansvarlig hele veien; fra start til slutt.

Å si "Jeg tar det fulle ansvar for at mine ansatte gjør så dårlig jobb" er en svært problematisk uttalelse fra en leder og avslører flere alvorlige mangler ved lederskapet:

Misforståelse av ansvar: 
En leder har ansvar for å skape et miljø der ansatte kan trives, utvikles og prestere sitt beste. Å si at man tar ansvar for at ansatte gjør en dårlig jobb, tyder på en fundamental misforståelse av hva ledelse handler om.

Skyldshifting:
Ved å uttale seg på denne måten skyver lederen hele ansvaret over på de ansatte.
Dette er en klassisk form for skyldshifting og undergraver tilliten mellom leder og medarbeidere.

Manglende evne til refleksjon: 
En god leder reflekterer over egen rolle i situasjoner der ting ikke fungerer som de skal.
Å utelukkende fokusere på ansattes feil, uten å se på egne handlinger eller beslutninger, viser en manglende evne til selvkritikk og læring.

Dårlig rollemodell: 
En leder som snakker slik sender et signal om at det er greit å kaste skylden på andre. Dette er en dårlig rollemodell og kan skape et negativt arbeidsmiljø preget av mistenksomhet og konflikter.

Hva sier dette om en leder?

Manglende lederskap: 
Denne uttalelsen tyder på et svært svakt lederskap. En god leder tar ansvar for både suksesser og utfordringer, og jobber aktivt for å løse problemer i samarbeid med sine ansatte.

Dårlig kommunikasjon: 
Å utpeke ansatte som syndebukker er en form for dårlig kommunikasjon.
Det skaper usikkerhet, demotiverer og kan føre til at ansatte føler seg urettferdig behandlet.

Mangel på empati: 
En leder som uttaler seg på denne måten viser liten empati for sine ansatte.
De ser ikke menneskene bak jobbene, men kun som ressurser som skal utnyttes.

Konsekvenser for organisasjonen:

Dårlig arbeidsmiljø: 
En leder som skylder på sine ansatte bidrar til et dårlig arbeidsmiljø preget av mistro, demotivasjon og høy turnover.

Redusert produktivitet: 
Når ansatte føler seg urettferdig behandlet og ikke får den støtten de trenger, vil det påvirke deres motivasjon og produktivitet negativt.

Svekket omdømme: 
En organisasjon med en leder som opptrer på denne måten vil få et dårlig omdømme både internt og eksternt.

Hva skal gjøres?

Åpen dialog: 
Det er viktig å ha en åpen og ærlig dialog med ansatte for å forstå hva som ligger bak dårlige resultater.

Felles problemløsning: 
Samarbeid med ansatte om å finne løsninger på utfordringer.

Utvikling av ansatte: 
Invester i opplæring og utvikling av ansatte for å øke deres kompetanse og selvtillit.

Ledelse ved eksempel: 
Lederen må selv være en god rollemodell og vise at man tar ansvar for egne handlinger.

Utsagnet "Jeg tar ansvar for at mine ansatte gjør så dårlig jobb" er et tydelig tegn på et dysfunksjonelt lederskap.
For å forbedre situasjonen må lederen ta ansvar for egen rolle, endre sin kommunikasjonsstil og skape et mer positivt og støttende arbeidsmiljø.

Ledelse og teamarbeid er IKKE JEG og DERE, men VI!!!!!

Overarbeidet og underverdsatt!

Overarbeidet og underverdsatt!
Vet egentlig bedriftene om hvor mange slike ansatte de har, hvem de er og hva de egentlig har av oppgaver; og bryr de seg?

Det er dessverre altfor vanlig at ansatte føler seg både overarbeidede og undervurderte. Dette er en kompleks problemstilling med flere årsaker, og konsekvensene kan være alvorlige både for den enkelte ansatte og for bedriften som helhet.

Har bedriftene oversikt?

Nei. Ofte ikke så god som den burde være.
Mange bedrifter har verktøy og systemer for å måle produktivitet og effektivitet, men det er ikke alltid disse gir et fullstendig bilde av situasjonen.
Det kan være vanskelig å kvantifisere faktorer som stress, utbrenthet og følelsen av å bli undervurdert.

Noen potensielle årsaker til manglende oversikt:

Manglende rapportering:
Ansatte kan være tilbakeholdne med å uttrykke bekymringer eller klager, enten av frykt for represalier eller, noe som er den vanligste årsaken, fordi de føler at det ikke vil føre til noen endringer.
Dersom den ansatte varsler om overarbeidet og ber om ressurser for avlastning så er de ikke til å oppdrive; eller det blir for kostbart

Urealistiske forventninger: 
Ledere har urealistiske forventninger til hva ansatte kan få til, noe som vil føre til at ansatte føler seg presset til å ta på seg for mye arbeid.

Manglende opplæring: 
Ledere mangler opplæring i hvordan de skal identifisere og håndtere tegn på at ansatte sliter.

Kulturelle faktorer: 
I noen bedrifter er det en kultur for å jobbe lange dager og å være tilgjengelig hele tiden, noe som kan normalisere overarbeid.

Er det lederens ansvar?

Ja, så absolutt!
Ledere har et stort ansvar for å sikre at deres ansatte trives og presterer på sitt beste. 

Dette ansvaret inkluderer å:

Være oppmerksom: 
Ledere bør være oppmerksomme på tegn på at ansatte sliter, som for eksempel endringer i arbeidsytelse, økt sykefravær, irritabilitet eller tilbakegang i sosial interaksjon.

Ha åpne kommunikasjonslinjer: 
Det er viktig at ledere oppmuntrer til en åpen og ærlig dialog med sine ansatte, slik at ansatte føler seg trygge på å uttrykke sine bekymringer.

Sette realistiske mål: 
Ledere bør sette realistiske mål for sine ansatte og sørge for at de har de nødvendige ressursene for å nå disse målene.

Være støttende: 
Ledere bør være støttende og forstående overfor ansatte som sliter. Dette kan innebære å tilby fleksible arbeidsordninger, ekstra fri, eller henvisning til profesjonell hjelp.

Utvikle en positiv arbeidskultur: 
Ledere bør bidra til å utvikle en positiv arbeidskultur der ansatte føler seg verdsatt og respektert.

Som dere ser så er det mange av punktene her som er en direkte gjentakelse av ansvar som jeg har nevnt i mange tidligere artikler, og det skyldes at elementene i punktene over er grunnleggende kvalifikasjoner hos kompetente ledere

For å oppsummere så er det både viktig for bedrifter og ledere å ta problemet med overarbeid og undervurdering på alvor.
Ved å være proaktive og sette inn tiltak vil man både forebygge og håndtere slike situasjoner.

Alienasjons-ledelse

Showy poultry

Vi er alle blitt egne brikker som ikke skal sette foretaket foran. En dynamisk og dyr fremtid for foretaket. Dett er den nye formen som er etablert som foretakets nye fremtid.

Når en får sånne tolkninger som tilbakemelding fra ansatte så er dette tydelige tegn på at noe er galt med ledelsen i foretaket.

Det jeg beskriver er en situasjon der ansatte uttrykker en følelse av alienasjon og mistillit til ledelsen og retningen for selskapet.

Utsagnene indikerer at de ansatte opplever individualisering, mangel på felles mål og stor mangel på involvering i de beslutninger som fattes, hvordan oppgaver skal løses og løsninger som planlegges implementert

I slike tilfeller er det viktig å stille en situasjons-diagnose ut fra hva de ansatte føler:

De ansatte føler seg som isolerte brikker i en større maskin, snarere enn som en del av et team eller en organisasjon med felles mål.

Det virker som om det er en misforståelse eller mangel på klarhet rundt selskapets mål og visjon.

Ansatte føler ikke at de bidrar til noe større eller meningsfylt.

Begrepet "dynamisk og dyr fremtid" kan tolkes som en bekymring for at endringene vil føre til usikkerhet og økonomiske utfordringer for både selskapet og de ansatte.

De ansatte føler seg på ingen måte inkludert i beslutningsprosesser og føler at deres meninger ikke blir hørt.

Hva vil dette si om ledelsen?

Ledelsen har sannsynligvis hverken forsøkt eller klart å formidle en klar og tydelig visjon for fremtiden.

De ansatte har mistet all tillit til ledelsen, noe som skyldes tidligere negative erfaringer, manglende gjennomføringsevne, eller en oppfatning av at ledelsen prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktig suksess.

De ansatte føler seg ikke verdsatt og involvert i beslutningsprosesser, noe som utvilsomt vil føre til demotivering og redusert produktivitet.

Den eksisterende lederen/ledelsen evner ikke å se konsekvensene dette får for selskapet, med høy turnover, redusert produktivitet og svekket omdømme.

Hvis ansatte føler seg misfornøyde og usikre på fremtiden, er det sannsynlig at de vil begynne å se seg om etter nye jobber, og demotiverede ansatte vil, mens de venter på nye stillinger utenfor nåværende selskap, være mindre produktive og engasjerte i sitt arbeid.

I tillegg så vil en negativ arbeidsmiljøkultur vil skade selskapets omdømme både internt og eksternt.

Disse symptomene viser en ledelse som på ingen måte evner å kommunisere åpent og transparent om selskapets mål og strategi.

Dette avdekker en ledelse som ikke klarer å få med seg hvor viktig involvering av ansatte er i beslutningsprosesser, ved å gi dem mulighet til å stille spørsmål.

Videre viser dette en leder med en lederstil som totalt mangler evnen til å bygge tillit fra, og til, sine egne ansatte.

En leder som ikke klarer å formidle og bygge en felles visjon som alle ansatte kan identifisere seg med kan på ingen måte kalles en leder; og heller ikke en dyktig sjef.

Utsagnene fra de ansatte tyder på at det er et stort gap mellom ledelsen og de ansatte.

For å snu denne utviklingen må ledelsen ta grep for å gjenoppbygge tillit, forbedre kommunikasjonen og skape en mer positiv arbeidsmiljøkultur før det er for sent.

ALIENASJON

Begrepet alienasjon brukes vanligvis innenfor sosiologi og psykologi for å beskrive en følelse av fremmedgjøring, avstand eller manglende tilhørighet til en gruppe, et samfunn eller seg selv. Det kan oppstå i ulike sammenhenger, som på arbeidsplassen, i sosiale relasjoner eller i samfunnet generelt.

Alienasjons-ledelse brukes for å beskrive en ledelsesstil som bevisst eller ubevisst fører til at medarbeidere føler seg fremmedgjort eller utenfor.

Motsatsen til alienasjons-ledelse beskrives som en inkluderende og motiverende ledelsesstil, der lederen jobber for å bygge sterke relasjoner til medarbeiderne, skape et positivt arbeidsmiljø og sørge for at alle føler seg som en del av teamet.

Hva definerer personligheten til en alienasjonsleder?

Det er flere personlighetstrekk og atferdsmønstre som kan bidra til en ledelsesstil som fører til at medarbeidere føler seg fremmedgjort. 

• Autoritær lederstil:
  Såkalte ledere med en autoritær stil har en tendens til å ta alle beslutninger selv, uten å involvere medarbeiderne. De vil være svært opptatt av å opprettholde kontroll og vil være lite åpne for tilbakemeldinger. Dette igjen vil føre til at medarbeidere føler seg umyndiggjort og uten innflytelse.
  
  
• Egoistisk lederstil:
  Liksom-ledere som er svært opptatt av sine egne behov og mål, og som ikke viser interesse for medarbeidernes velferd, vil skape en følelse av fremmedgjøring.
  De vil være mer opptatt av å fremme sine egne interesser enn å bygge sterke relasjoner med medarbeiderne.
  
  
• Manglende empati:
  Ledere som ikke evner å sette seg inn i andres perspektiv, og som ikke viser empati for medarbeidernes følelser og behov, vil skape en kald og uimottakelig atmosfære på arbeidsplassen.
  
  
• Dårlig kommunikasjon:
  Utpekte ledere som ikke evner å kommunisere klart og tydelig, eller som unngår å gi tilbakemeldinger, vil føre til misforståelser og frustrasjon blant medarbeiderne.
  
  
• Urettferdig behandling:
  Inkompetente ledere som viser favorisering eller diskriminerer enkelte medarbeidere, vil skape en følelse av urettferdighet og mistillit.
  
  
• Mangel på tillit:
  Ledere som bare stoler på sine egne kunnskaper og intelligens, og som ikke stoler på sine medarbeidere, og som mistenker dem for å gjøre feil, vil skape en atmosfære preget av frykt og mistenksomhet, og de kan derved på ingen måte klasifiseres som kompetente ledere.

Andre faktorer som vil bidra:

• Manglende evne til å delegere:
  Ledere som har vanskeligheter med og ikke evner å delegere oppgaver og ansvar, vil føre til at medarbeidere føler seg underutfordret og uten ansvar.
  
  
• Manglende evne til å bygge relasjoner:
  Ledere som ikke evner å bygge relasjoner med medarbeiderne vil ha store vanskeligheter med å skape et samhold og en følelse av fellesskap.

Det er viktig å understreke at disse trekkene ikke alltid er bevisst, uten at det er noen  unnskyldning.; tvert der i mot!

Noen ledere kan være ubevisste på hvordan deres atferd påvirker andre.

De kan ha gode intensjoner, men mangler de nødvendige ferdighetene og kunnskapene til å være en effektiv leder.

Med andre ord  så mangler de det mest grunnleggende av egenskaper for å bli en kompetent leder; selvinnsikt!

Er det sånne ledere et foretak vil ha?
Og enda viktigere; hvordan kan toppledelsen tillate seg å overse at de har sånne kreftsvulster som får vokse innen sine egne rekker og sakte, men sikkert tar livet av foretaket?

En av avdelingene på min gamle arbeidsplass ser ut til å ha fått en svulst med to alienasjons-ledere i fargerik fjærdrakt som får rasere driften.

Flashy poultry belongs in the hen-house and not out among skilled people. 
Den Spanske General Bartolomeo Krieg om prangende fjærkre i leder-drakt.

Usynlig innsats demotiverer

Ser du dine ansatte og deres innsats?

I mitt hode er en leders grunnleggende oppgave over for de ansatte i hovedsak å benytte seg av ledelses-effektene det ligger i det å belønne og holde sine ansatte i tømmene.
Det kan virke noe forenklet som en grunnplattform til effektiv ledelse, men i mange tilfeller så er det enkle best.

Belønning er en viktig faktor for å motivere ansatte og få dem til å yte sitt beste.

Dette kan være både materielle goder som lønn og bonus, og immaterielle goder som anerkjennelse og muligheter for personlig utvikling.
Ved å belønne ønsket og god atferd, og utførelse så vil ledere styrke denne atferden og skape en positiv arbeidskultur.

Disiplin er nødvendig for å opprettholde orden og struktur i en organisasjon. 

Det handler om å sette klare forventninger og konsekvenser for handlinger som ikke er i tråd med disse forventningene.
Disiplin er også en læringsmulighet for ansatte.
Ved å gi konstruktiv tilbakemelding og veiledning vil ledere hjelpe ansatte til å forbedre seg.

Vedkommende er selvgående og styrer sin hverdag selv, noe som er greit så lenge det produseres med god kvalitet.

Manglende tilbakemelding.

Konsekvensene av å ikke få  tilbakemelding vil være betydelige både for den enkelte ansatte og for organisasjonen som helhet.
Konsekvenser for den enkelte ansatte gir seg utslag i at manglende tilbakemelding vil føre til at ansatte blir usikre på om de gjør en god nok jobb. 

Mindre motivasjon: 
Når ansatte ikke får tilbakemelding så vil det være vanskelig for dem å se sammenhengen mellom deres arbeid og organisasjonens mål.
Dette vil føre til redusert motivasjon og engasjement.

Mindre læring og utvikling:
For å kunne forbedre seg, trenger ansatte tilbakemelding. Uten tilbakemelding vil det være vanskelig for ansatte å identifisere sine styrker og svakheter, og dermed også vanskelig å utvikle seg.

Følelse av å være uviktig: Når ansatte ikke får noen tilbakemelding, kan de føle at deres arbeid ikke blir verdsatt og at de er utskiftbare. Dette kan føre til en følelse av å være usynlig og uviktig for organisasjonen.

Dette gir også konsekvenser for organisasjonen:

Redusert ytelse:
Når ansatte ikke er sikre på hva som forventes av dem og ikke får tilbakemelding, kan det føre til redusert ytelse.

Høyere turnover:
Ansatte som ikke føler seg verdsatt og som ikke har mulighet til å utvikle seg, er mer sannsynlig å slutte i jobben. Høy turnover er kostbart for organisasjoner.

Dårligere arbeidsmiljø:
Et arbeidsmiljø der ansatte ikke får tilbakemelding, kan være preget av mistrivsel og konflikter. Dette kan føre til et dårligere arbeidsmiljø for alle.

Svekket omdømme:
En organisasjon med høy turnover og et dårlig arbeidsmiljø kan få et dårlig omdømme, noe som kan gjøre det vanskelig å rekruttere nye medarbeidere.

Hva kan lederen og ledelsen gjøre med dette?

1. Gi regelmessig tilbakemelding:
2. Tilbakemelding bør være en naturlig del av arbeidsforholdet. Det er viktig å gi både positiv og konstruktiv tilbakemelding.
3. Vær spesifikk:
4. Når du gir tilbakemelding, bør du være spesifikk om hva som gjøres bra og hva som kan forbedres.
5. Vær tilgjengelig:
6. Ledere bør være tilgjengelige for sine ansatte og oppmuntre til åpne samtaler.
7. Lytt til dine ansatte:
8. Det er viktig å lytte til hva ansatte har å si. Dette kan gi verdifull innsikt i hvordan de opplever sin arbeidssituasjon.

Manglende tilbakemelding og belønning gjør at arbeideren får en følelse av at det arbeidet de utfører er uviktig og usynlig.

Usynlig arbeid. 
Når vi sier at en fagspesialists arbeid er "usynlig" for ledelsen, betyr det at ledelsen ikke viser at de ser eller forstår den fulle verdien av arbeidet som blir gjort.

Belønning.
Når en ansatt ikke føler at deres arbeidsinnsats verdsettes og belønnes, kan det få en rekke negative konsekvenser for både den enkelte, teamet og organisasjonen som helhet. 
Anerkjennelse og belønning på arbeidsplassen er svært viktig for at en ansatt skal føle seg motivert og tilfreds med jobben sin.

Når vi føler at innsatsen vår blir sett og verdsatt, får det flere positive konsekvenser:

• Økt motivasjon. 
• Større engasjement.
• Bedre prestasjoner
• Økt lojalitet
• Positivt arbeidsmiljø:

Hva er det som gjør at vi føler oss verdsatt?
Det er mange faktorer som spiller inn på hvordan vi opplever anerkjennelse på arbeidsplassen. Noen eksempler er:

• Ros og tilbakemelding:
  Både positiv og konstruktiv tilbakemelding er viktig.
• Personlig anerkjennelse:
  Å bli sett og verdsatt som individ.
• Utviklingsmuligheter:
  Muligheten til å lære nye ting og vokse i jobben.
• Autonomi:
  Å få ansvar og myndighet til å ta egne beslutninger.
• Fair behandling:
  Å bli behandlet rettferdig i forhold til kolleger.
• Konkrete belønninger:
  Lønn, bonus, forfremmelse eller andre former for godtgjørelse.

Den største motivasjonen for de fleste er å bli sett, hørt og verdsatt, men også det at de ikke føler seg holdt tilbake.

Å føle seg undervurdert på arbeidsplassen, enten det gjelder lønn eller karrieremuligheter, vil utvilsomt ha en rekke negative konsekvenser for den enkelte ansatte som beviselig er dyktig i sitt fag, selv om arbeidsmoralen til vedkommende gjør at det gode arbeidet fortsetter å utføres.

Det er flere faktorer som kan spille inn på hvorfor noen dyktige fagfolk fortsetter å yte sitt beste selv om de føler seg undervurdert:

• Indre motivasjon:
  Mange fagfolk har en sterk indre motivasjon for arbeidet sitt. De finner glede og mening i det de gjør, uavhengig av ytre belønninger.
• Profesjonell stolthet:
  Noen har en sterk følelse av profesjonell stolthet og ønsker å gjøre en god jobb uavhengig av anerkjennelse.
• Personlighetsfaktorer:
  Noen mennesker har en mer tålmodig eller tilpasningsdyktig personlighet som gjør at de tåler urettferdighet bedre.
• Frykt for konsekvenser:
  Noen kan være redde for å klage eller søke etter nye jobber, kanskje på grunn av økonomiske bekymringer eller frykt for å bli stemplet som vanskelige.
• Håp om endring:
  Kanskje tror de at situasjonen vil endre seg, eller at deres arbeid til slutt vil bli anerkjent.
• Eksterne forpliktelser:
  Noen kan føle seg forpliktet til å bli værende i jobben på grunn av familie, lån eller andre eksterne faktorer.

Over tid vil manglende anerkjennelse føre til utbrenthet, redusert arbeidsglede og til slutt til dårligere ytelse.
Derfor er det viktig at både arbeidsgivere og ansatte er bevisste på denne dynamikken og jobber for å skape en arbeidsplass hvor alle føler seg verdsatt og motivert.

En leder og en ledelse må også påse at deres gamle, erfarne arbeidere ikke oversees. De er ofte maskiner som jobber traust og sikkert av gammel vane, men alders-rasismen er en farlig utvikling i mange bedrifter der eldre ansatte blir hengende etter i lønn og mulighet til å avansere.

Det er ingen selvfølge at folk skal yte sitt beste når forholdene ikke legges til rette for det.

Til syvende og sist så handler det om å bli sett. Det handler om bekreftelse

Eksentrisk lederatferd

Det finnes en lederatferd som benevnes som eksentrisk lederatferd.
Eksentrisk betyr omtrentlig "utenfor det vanlige", og når vi snakker om lederatferd, betyr det at lederen oppfører seg på en måte som avviker fra det som generelt sett anses som normalt eller forventet i en lederstilling.

Hva kjennetegner eksentrisk lederatferd?

Eksentrisk lederatferd vil manifestere seg på mange forskjellige måter, og det som anses som eksentrisk kan variere, avhengig av kulturelle normer, bransje og organisasjonskultur. 

Noen vanlige kjennetegn ved eksentrisk lederatferd  er:

Uvanlige arbeidsmetoder: 
Lederen vil ha svært uvanlige måter å løse problemer på, ta beslutninger eller organisere arbeidet.
Dette vil inkludere alt fra å bruke ukonvensjonelle verktøy eller teknikker til å ha svært uregelmessige arbeidstider.

Uvanlig kleskode: 
Lederen vil ofte ha en svært personlig og avvikende klestil som skiller seg ut fra resten av organisasjonen.

Uvanlige interesser: 
Lederen kan ha svært spesielle interesser som de integrerer i sitt lederskap, for eksempel en lidenskap for en bestemt kunstform eller en uvanlig hobby.

Uvanlig kommunikasjonsstil: 
Lederen vil ha en svært unik måte å kommunisere på, enten gjennom språkbruk, kroppsspråk eller andre kommunikasjonsmidler.

Uvanlige beslutningsprosesser: 
Lederen tar beslutninger på grunnlag av intuisjon, følelser eller andre faktorer som ikke alltid er rasjonelle eller logiske.

Er eksentrisk lederatferd alltid negativt?

Nei, ikke nødvendigvis. 
Noen ganger kan eksentrisk lederatferd være en styrke. 
En eksentrisk leder kan for eksempel være svært kreativ, innovativ og i stand til å tenke utenfor boksen, og dette kan være en stor fordel i organisasjoner som trenger å være fleksible og tilpasse seg raskt til endringer.

Når blir eksentrisk lederatferd problematisk?

Eksentrisk lederatferd blir problematisk når den begynner å påvirke organisasjonens effektivitet eller medarbeidernes trivsel negativt. 

For eksempel kan en leder som er for eksentrisk:

Være vanskelig å samarbeide med: 
Medarbeidere kan ha problemer med å forstå og forutsi lederens atferd.

Skaper usikkerhet: 
Eksentrisk atferd kan føre til usikkerhet og mistrivsel blant medarbeiderne.

Hindre kommunikasjon: 
Uvanlige kommunikasjonsmønstre kan gjøre det vanskelig for lederen å formidle budskap og få tilbakemeldinger.

Svekke tillit: 
Hvis lederens atferd oppfattes som uforutsigbar eller ulogisk så vil det svekke tilliten til lederen.

Hva bør man gjøre hvis man opplever en eksentrisk leder?

Hvis du opplever en eksentrisk leder, er det viktig å vurdere situasjonen nøye. 

• Hvis lederens atferd ikke påvirker din egen arbeidssituasjon negativt, kan det være best å akseptere det. 
• Hvis det derimot er snakk om en situasjon som gjør det vanskelig for deg å gjøre jobben din eller som fører til mistrivsel, kan det være nødvendig å ta opp problemet med lederen selv eller med toppledelsen/HR

Eksentrisk lederatferd er et komplekst fenomen som kan både være positivt og negativt.
Det er viktig å vurdere hver enkelt situasjon individuelt og ta hensyn til både de positive og negative aspektene ved en slik lederstil.

Positiv, eksentrisk lederatferd og involvering av ansatte
Positiv, eksentrisk lederatferd kan være en drivkraft for innovasjon og engasjement blant ansatte, spesielt når det gjelder involvering.

Hvordan manifesterer dette seg?

Ukonvensjonelle møter og workshops:
Eksentriske ledere kan introdusere uvanlige formater for møter og workshops, som for eksempel å ha møter ute i naturen, bruke gamification-elementer eller invitere eksterne eksperter med uventede perspektiver.

Ansatteid prosjekter:
De kan gi ansatte stor frihet til å utvikle egne prosjekter, uten strenge rammer eller hierarkiske godkjenningsprosesser.
Dette fører ofte til innovative løsninger og økt eierskap til arbeidet.

Uventede belønninger:
I stedet for tradisjonelle bonusordninger kan eksentriske ledere belønne ansatte med opplevelser, utviklingsmuligheter eller symbolsk anerkjennelse som har personlig betydning for den enkelte.

Visjonære mål:
De kan sette ambisiøse og til tider urealistiske mål som inspirerer og motiverer ansatte til å strekke seg lenger enn de trodde var mulig.

Åpenhet for nye ideer:
Eksentriske ledere er ofte åpne for alle typer ideer, uansett hvor uvanlige de måtte virke.
Dette skaper en kultur hvor ansatte føler seg trygge på å dele sine tanker og perspektiver.

Fordeler med denne tilnærmingen:

Økt engasjement:
Når ansatte føler seg involvert i beslutningsprosesser og får mulighet til å bidra med egne ideer, øker ofte deres engasjement og lojalitet overfor organisasjonen.

Forbedret innovasjon:
Eksentriske ledere vil bidra til å skape en kultur hvor innovasjon blomstrer.
Ved å oppmuntre til eksperimentering og å tenke utenfor boksen, kan organisasjonen utvikle nye og bedre måter å gjøre ting på.

Større fleksibilitet:
Eksentriske ledere er ofte mer åpne for endringer og nye måter å jobbe på.
Dette gjør organisasjonen mer fleksibel og i stand til å tilpasse seg endringer i markedet.

Sterkere bedriftskultur:
En eksentrisk leder kan bidra til å skape en unik og sterk bedriftskultur som tiltrekker seg talentfulle medarbeidere.

Potensielle utfordringer:

Motstand:
Ikke alle ansatte vil være komfortable med en eksentrisk lederstil.
Det kan være viktig å kommunisere tydelig og involvere ansatte i endringsprosesser for å unngå motstand.

Manglende struktur:
For mye frihet og fleksibilitet kan føre til at ansatte føler seg usikre og at prosjekter ikke blir ferdigstilt.

Risiko for feil:
Eksperimentering og innovasjon innebærer alltid en viss risiko for feil. Det er viktig å ha systemer på plass for å håndtere disse risikoene.

Positiv, eksentrisk lederatferd kan være en kraftfull katalysator for endring og innovasjon.
Ved å involvere ansatte på nye og uventede måter, kan eksentriske ledere bidra til å skape organisasjoner som er mer innovative, fleksible og engasjerende.

Hvordan måle effekten av eksentrisk lederstil

Å måle effekten av en eksentrisk lederstil kan være utfordrende, da den ofte avviker fra tradisjonelle ledelsesmodeller.
Likevel finnes det flere måter å vurdere om en slik stil har positiv innvirkning:

Medarbeiderundersøkelser:

1. Engasjement: Måler i hvilken grad medarbeiderne føler seg engasjert og motivert i arbeidet.
   
   
2. Innovasjon: Spør om medarbeiderne føler seg trygge på å komme med nye ideer og om de opplever at deres innspill blir verdsatt.
   
   
3. Tilfredshet: Generell tilfredshet med arbeidsplassen, ledelsen og kulturen.

Ytelsesmålinger:

1. Produktivitet: Måler om produktiviteten har økt eller minket etter at den eksentriske lederstilen ble innført.
2. Kvalitet: Evaluerer kvaliteten på arbeidet som blir utført.
3. Innovasjon: Måler antall nye produkter, tjenester eller prosesser som er utviklet.

Finansielle mål:

1. Omsetning: Ser på om omsetningen har økt.
2. Profittmargin: Måler om profittmarginen har forbedret seg.
3. Markedsandel: Evaluerer om bedriften har økt sin markedsandel.

Kulturelle indikatorer:

1. Åpenhet: Måler i hvilken grad organisasjonen er åpen for nye ideer og endringer.
2. Samarbeid: Evaluerer samarbeidsnivået mellom ulike avdelinger og team.
3. Fleksibilitet: Ser på hvor godt organisasjonen klarer å tilpasse seg endringer.

Det er viktig å kombinere både kvantitative og kvalitative data for å få et fullstendig bilde.
For eksempel kan man gjennomføre både medarbeiderundersøkelser og dybdeintervjuer med nøkkelpersoner.

Hvordan utvikle en mer eksentrisk lederstil

Å utvikle en mer eksentrisk lederstil handler om å tørre å være annerledes og tenke utenfor boksen. 

Utfordre status quo:
Still spørsmål ved eksisterende måter å gjøre ting på.

Vær åpen for nye ideer:
Lytt til andres perspektiver, også de som virker uvanlige.

Eksperimenter:
Prøv ut nye ting og vær ikke redd for å feile.

Fostr en kultur for innovasjon:
Oppmuntre medarbeidere til å tenke kreativt og komme med nye ideer.

Utvikle din egen ledelsesstil:
Finn din egen unike måte å lede på, inspirert av dine egne verdier og styrker.

Ta risiko:
Vær villig til å ta kalkulerte risikoer for å oppnå større gevinster.

Utvikle din egen personlige merkevare:
Bygg en sterk personlig merkevare som reflekterer din unike lederstil.

Det er viktig å understreke at en eksentrisk lederstil ikke passer for alle situasjoner eller organisasjoner.
Det er avgjørende å vurdere organisasjonens kultur, medarbeidernes behov og de spesifikke utfordringene som må løses.

Husk også at det er en fin balanse mellom å være eksentrisk og være effektiv.
En leder må fortsatt være i stand til å ta beslutninger, motivere medarbeidere og oppnå resultater.

Hvordan håndtere motstand mot en eksentrisk lederstil

Motstand mot en eksentrisk lederstil er ikke uvanlig, da det kan utfordre etablerte normer og forventninger.
Her er eksempler pånoen strategier for å håndtere denne motstanden:

Åpen kommunikasjon:

1. Forklar tydelig hvorfor du har valgt en eksentrisk tilnærming og hvordan det kan bidra til å oppnå organisasjonens mål.
2. Lytt til tilbakemeldinger:.Vær åpen for kritikk og forslag til forbedring.
3. Vær transparent. Del informasjon om beslutninger og prosesser på en transparent måte.

Involvering:

1. Co-create. Involver medarbeidere i å utvikle nye ideer og løsninger.
2. Gi ansvar. Delegering av ansvar kan bidra til økt engasjement og eierskap.

Vis respekt:

1. Anerkjenn følelser. Vis forståelse for at endringer kan være utfordrende.
2. Vær tålmodig. Bygg tillit over tid gjennom konsekvent atferd.

Vis resultater:

1. Målbar suksess. Demonstrer hvordan den eksentriske tilnærmingen bidrar til positive resultater.
2. Feire suksesser. Markér milepæler og anerkjenn medarbeidernes bidrag.

Tilpass deg:

1. Vær fleksibel. Vær villig til å justere din tilnærming basert på tilbakemeldinger og resultater.
2. Balansere. Finn en balanse mellom å være eksentrisk og å opprettholde en struktur som medarbeiderne føler seg trygge med.

Personlighetstrekk som kjennetegner en eksentrisk leder

Eksentriske ledere skiller seg ut ved å ha en rekke unike personlighetstrekk. 

Kreativitet:
Evne til å tenke nytt og se sammenhenger som andre ikke ser.

Uavhengighet:
Mot til å gå egne veier og utfordre konvensjonelle visdommer.

Visjonær:
Evne til å se muligheter og inspirere andre til å følge en større visjon.

Intuisjon:
Stol på sin intuisjon og magefølelse ved beslutningstaking.

Energi:
Høy energi og entusiasme som smitter over på andre.

Toleranse for usikkerhet:
Trives med komplekse og uforutsigbare situasjoner.

Fleksibilitet:
Evne til å tilpasse seg endringer og nye situasjoner.

Det er viktig å understreke at eksentriske ledere ikke nødvendigvis mangler struktur eller disiplin.
De kan være svært målrettede og resultatorienterte, men de oppnår sine mål på en mer ukonvensjonell måte.

For mye kriger, for lite analytiker

Ingen vil ha ledere som ikke har minst en fot i bakken

For mye kriger, for lite analytiker: En lederrefleksjon

Uttrykket for mye kriger, for lite analytiker er en tankevekker for ledere og sjefer. Det antyder at mange ledere kanskje legger for stor vekt på å være aktive, besluttsomme og "krigere" i sine roller, mens de glemmer viktigheten av å analysere situasjoner grundig før de handler.

La meg gå dypere ned i denne påstanden og se nærmere på hva dette kan bety for lederkvaliteten.

Hva betyr det å være en "kriger" i en lederstilling?

• Proaktivitet: Å være en "kriger" innebærer ofte å være proaktiv, ta initiativ og være handlingsorientert.
• Besluttsomhet: Krigere tar gjerne raske beslutninger, selv under press.
• Konkurranseinstinkt: Det ligger ofte et sterkt konkurranseinstinkt i å være en "kriger".

Hvorfor er det viktig å være analytisk som leder?

• Strategisk tenkning: Å være analytisk gjør det mulig å se større sammenhenger og utvikle langsiktige strategier.
• Risikovurdering: Ved å analysere situasjoner kan ledere bedre vurdere risiko og potensielle konsekvenser av ulike beslutninger.
• Problemløsning: Analytiske ferdigheter er avgjørende for å identifisere og løse komplekse problemer.
• Innovasjon: En analytisk tilnærming kan stimulere til nytenkning og innovasjon.

Balansen mellom kriger og analytiker

• Den ideelle lederen: En ideell leder klarer å balansere disse to aspektene. Vedkommende er både handlingsorientert og reflekterende.
• Faren ved å være for mye kriger: En leder som kun fokuserer på å være "kriger" kan alt for lett havne opp med å ta forhastede beslutninger, overse viktige detaljer og miste tillit hos medarbeiderne.
• Faren ved å være for lite kriger: En leder som er for analytisk kan bli seende som ubesluttsom og passiv.

Hvordan en blir mer balansert som leder

• Utvikle analytiske ferdigheter: Les mer, still spørsmål, og søk etter informasjon.
• Tren på beslutningstaking: Øv deg på å ta velinformerte beslutninger under tidspress.
• Vær åpen for tilbakemeldinger: Lytt til dine medarbeidere og ta deres perspektiver i betraktning.
• Finn en mentor: En erfaren leder kan gi deg verdifull veiledning og støtte.

Å være en god leder handler om å finne en balanse mellom å være handlingsorientert og analytisk. Ved å kombinere disse to egenskapene kan ledere ta bedre beslutninger, motivere medarbeidere og oppnå langsiktig suksess.

Konsekvenser av å ignorere medarbeidernes fagråd

Å sette mål uten å ta hensyn til medarbeidernes fagkunnskap kan få flere negative konsekvenser for både prosjektet og arbeidsmiljøet:

For prosjektet:

• Dårligere kvalitet: Medarbeidere som ikke føler seg hørt kan være mindre engasjert i prosjektet og levere arbeid av lavere kvalitet enn de er i stand til.
• Økt risiko for feil: Fagfolk har ofte verdifull innsikt i potensielle utfordringer og risikoer. Å ignorere denne kunnskapen kan føre til at prosjektet spores av eller mislykkes.
• Forlenget tidsramme: Hvis det oppstår problemer som kunne vært forutsett og unngått, kan det føre til forsinkelser og økte kostnader.
• Mindre fleksibilitet: En rigid tilnærming til måloppnåelse kan gjøre det vanskelig å tilpasse seg endringer eller nye utfordringer som dukker opp underveis.

For arbeidsmiljøet:

• Dempet engasjement: Medarbeidere som føler at deres kunnskap og erfaring ikke blir verdsatt, kan miste motivasjonen og føle seg demotivert.
• Redusert tillit: Når ledere ikke lytter til sine medarbeidere, kan det undergrave tilliten mellom leder og medarbeider.
• Økt konfliktnivå: Misfornøyde medarbeidere kan føre til økt konfliktnivå og et dårligere arbeidsmiljø.
• Høyere turnover: Hvis medarbeidere føler seg undervurdert og ikke ser noen muligheter for personlig og profesjonell utvikling, kan de velge å bytte jobb.

Konkrete eksempler:

• Et IT-prosjekt: Hvis en leder bestemmer seg for å lansere en ny app uten å konsultere utviklerne om tekniske begrensninger, kan appen bli bugfull og ustabil.
• Et byggeprosjekt: Hvis en prosjektleder ignorerer råd fra ingeniører om bæreevnen til en konstruksjon, kan det føre til sikkerhetsrisikoer og kostbare reparasjoner.
• Et markedsføringsprosjekt: Hvis en markedsføringsansvarlig lanserer en ny kampanje uten å ta hensyn til tilbakemeldinger fra salgsavdelingen, kan kampanjen mislykkes i å generere nye kunder.

Å involvere medarbeidere i beslutningsprosesser er ikke bare en god ledelsespraksis, men også en nødvendighet for å oppnå gode resultater. 

Ved å lytte til deres fagkunnskap og ta deres perspektiver i betraktning så vil ledere skape et mer engasjerende arbeidsmiljø, redusere risikoen for feil og øke sannsynligheten for å nå prosjektmålene.