Forledet til å tro at sjefen er alene om en seier.

Jeg har skrevet mye om hva jeg mener rundt ledelse og ledere, kontra sjefing og sjefer. Denne gangen skal jeg i stedet for å konsentrere meg om dette med befal og offiserer dele mine tanker rundt det å ha plikter som soldater; og om det viktige tillitsforholdet mellom lederen og soldatene.

Vi har tre hoved-typer soldater; eller ansatte.
A-soldaten
Det er de som ser nødvendige oppgaver utenfor sitt eget ansvarsområde som må løses; og som tar tak i dem.

B-soldaten
Så er det de som ser uløste oppgaver utenfor sitt eget ansvarsområde som de vet må løses for å gjøre det mulig for dem å gjøre sin jobb; og som rapporterer dette opp i linjene  før de fortsetter med sitt.

C-soldaten.
Den siste varianten er de som bare gjør det de får direkte ordre om; og gjør disse tingene godt.

Det finnes selvsagt også soldater som kun prioriterer det lille de liker å drive med, og som sluntrer unna alt annet med fokus på fritiden som ligger foran dem.

Disse tar jeg ikke med, for unnasluntrere er ikke soldater; de er bare useriøst søppel som overlater de vanskelige og ubehagelige oppgavene til andre på laget sitt.

Det finnes ledertyper for hver av soldatgruppene.

Det er de lederne som ser at noen soldater griper tak i problemer utenfor sitt ansvarsområde og løser dem. De hyller disse soldatene og håper at de vil fortsette med dette i evig fremtid slik at en slipper å gripe tak i problemet.

Så er det de lederne som mottar varsler om svakheter og gjør noe med det; men det er alt for mange ledere som ikke evner å se verken risikoen eller som har vilje til å følge opp varslene.

For den tredje gruppen soldater finnes det ledere som er gode til å velge hvilke ordre som skal og må gis ut fra plan og et mål; og de som gir ordre etter ad hock-prinsippet uten en plan for lenger frem enn til neste avløsning.

For at slagene og krigen skal vinnes må offiserer og soldater komplettere hverandre gjennom omforent situasjonsforståelse, tydelige ordre og tydelige mål.

De jobber for at troppen skal lykkes mved å få de nødvendige forsyningene og forpleiningene som gjør at de kan handle; og dette omfattes av offiserer, befal og soldater som har evnen til å motivere hverandre gjennom samhandling.

Det snakkes mye rundt maskineri hvor alle tannhjulene må være på plass og virke sammen; et maskineri som jevnlig må smøres og ha en pålitelig energikilde.

Det er et arabisk ordtak som sier at en hær av sauer ledet av en løve vil slå en hær av løver ledet av en sau.

Dette er en teori som bygger på at hærledere er den eneste viktige personen i en tropp og at soldatene ikke har noen egenverdi. De er bare føyelige idioter; kanonføde.

For et kort slag kan dette være en beviselig sannhet, men for gjentatte slag og en krig er dette ensbetydende med nederlag.

Både i den arabiske verden, og i Russland, Nord-Korea, og i Donald Trumph sitt hode, ser vi at dette er en falitt-teori om diktatorledere som lever godt selv, men som ikke har folkets reelle støtte og vilje til til å lykkes.

Historien har der i mot vist at dette over tid feiler stort.

Det er teorier om at pyramidene i Kongenes dal ble bygget av trekkende slaver og ledere meg pisk.

Jeg kjøper på ingen måte slike teorier. Uten dyktige, motiverte håndverkere og samvirke ville en ikke kunnet etablere sånne byggverk. 

Når soldatene kommer til deg med problemer er den dagen du har sluttet å lede dem.
 Colin Powell

Colin Powells utsagn "Når soldatene dine kommer til deg med problemer, er den dagen du har sluttet å lede dem" er en kontroversiell uttalelse som har blitt tolket på forskjellige måter.

Noen ser det som et klokt råd til ledere om å være tilgjengelige og åpne for kommunikasjon fra sine ansatte, mens andre kritiserer det som en forenklet og feilaktig tilnærming til lederskap.

Hvorfor er dette i mitt hode en feilaktig lederfilosofi?

Selv om Powells utsagn inneholder noen sannheter, er det en forenklet tilnærming til lederskap som kan være skadelig av flere grunner:

Det legger alt ansvaret for problemløsning på lederen.
Ansatte vil føle seg passive og umyndige dersom de tror at det er lederens oppgave å fikse alle problemene for dem.

Det ignorerer kompleksiteten i organisasjonsproblemer.
Problemer i en bedrift kan ha mange forskjellige årsaker, og det er ofte ikke mulig for én person å finne en enkel løsning.

Det kan føre til at ledere blir overveldet.
Dersom ledere må ta tak i alle problemene som ansatte bringer opp, vil de raskt bli overbelastet og ineffektive.

Et effektivt lederskap handler om å skape en kultur der ansatte føler seg trygge på å ta opp problemer, men også om å gi dem verktøyene og ressursene de trenger for å løse problemene på egen hånd.

Det er en rekke faktorer som bidrar til at eliteropper, der soldatene og offiserene deler motivasjon, vilje og samhandlingsegenskaper, ofte lykkes med å løse sine oppdrag på best mulig måte:

Felles mål og verdier:
Når alle i enheten deler et felles mål og verdier, skaper det en sterk samholdsfølelse og motivasjon for å lykkes.

Dette gir en følelse av mening og hensikt, og driver soldatene til å yte sitt beste.

Tillit og respekt:
En sterk, gjensidig tillit og respekt mellom soldater og offiserer er avgjørende for effektivt samarbeid.
Når soldatene har tillit til sine ledere, er de mer sannsynlig å følge ordre og ta initiativ i vanskelige situasjoner.

Ledere som respekterer sine soldaters ferdigheter og erfaringer, skaper et klima der alle føler seg verdsatt og hørt.

Effektiv kommunikasjon:
Klar og tydelig kommunikasjon er avgjørende for å koordinere handlinger og unngå misforståelser i en stresset og kaotisk oppdragssituasjon.

Eliteropper trener ofte intensivt på kommunikasjonsevner, både verbalt og nonverbalt, for å sikre at alle er på samme side.

Tilpasningsevne og problemløsning:
Evnen til å raskt tilpasse seg endrede omstendigheter og finne kreative løsninger på uforutsette problemer er avgjørende for suksess i en operasjon.

Eliteropper trenes til å tenke kritisk og handle selvstendig, og de er forberedt på å håndtere uventede utfordringer.

Høyt ferdighetsnivå:
Eliteropper gjennomgår ofte omfattende og krevende treningsprogrammer som gir dem de nødvendige ferdighetene og den fysiske kondisjonen for å lykkes i sine oppdrag.

De trener på en rekke taktiske og tekniske ferdigheter, samt utholdenhet og mental styrke.

Selektiv rekruttering:
Eliteropper velger ofte sine soldater gjennom en streng rekrutteringsprosess som identifiserer individer med de nødvendige fysiske, mentale og karakteregenskapene for å lykkes i enheten.

Denne selektive prosessen bidrar til å sikre at enheten er sammensatt av høyt motiverte og kapable individer.

Like viktig er det at toppledelsen for avdelinger med elitetropper selv er kompetente og driver selektiv rekruttering av sine befal for slike tropper.

Det er liten tvil om at det er ved rekrutteringen/ansettelsen av sjefer og ledere at  suksessen eller falitten avgjøres.
En ser dessverre alt for ofte at team med løver blir gitt sauer som sjefer, og da er det uunngåelig at løvene som i utgangspunktet er sterke og selvstendige individer med høy motivasjon umyndiggjøres og nærmest lobotomeres til ineffektive individer uten  egen vilje.

Den fødte sjef, eller bare en inkompetent sosiopat.

Dette er en advarsel til de som plukker ut sjefer og ledere uten selv å forstå hva kompetent ledelse er!

Jeg har sett meg lei på det faktum at det å ha litt erfaring fra politiet er er trumph-ess på en CV, selv om personen på ingen måte har erfaring som er relevant for den jobben denne har søkt på.
Desverre så ser en stadiog oftere at politi-erfaring, uansett type, overkjører kompetente søkere hos de som tar ut mannskaper til sjefs-jobber, lederjobber og beredskapsjobber.
En ser seg blind på uniformen og ser ikke personen bak.

Det er flere grunner til at noen mennesker lar seg manipulere av troen på at politierfaring automatisk gjør en person til en kompetent leder.

1. Stereotyper og fordommer:
Mange mennesker har et stereotypisk syn på politifolk som sterke, autoritære og kompetente ledere.
Denne stereotypen kan stamme fra filmer, TV-serier eller personlige erfaringer med politifolk i autoritære roller. Når folk ser en person med politierfaring, kan de automatisk knytte disse positive egenskapene til vedkommende, selv om de ikke har bevis for at vedkommende faktisk har dem.

2. Mangel på kunnskap om ledelse:
Mange mennesker vet ikke mye om hva som kreves for å være en god leder.
De vet kanskje at ledere må være sterke og ta beslutninger, men de forstår ikke de komplekse ferdighetene og egenskapene som trengs for å være en effektiv leder i en kompleks organisasjon.
Når de ser en person med politierfaring, kan de anta at vedkommende automatisk har disse ferdighetene, selv om de ikke har noen formell utdanning eller opplæring i ledelse.

3. Bekreftelsesforskyvning:
Folk har en tendens til å søke etter og tolke informasjon på en måte som bekrefter deres eksisterende tro.
Hvis en person allerede tror at politifolk er gode ledere, er de mer sannsynlig å legge merke til og huske informasjon som støtter denne troen, og de kan ignorere eller forkaste informasjon som motsier den.
Dette kan føre til at de overvurderer kompetansen til personer med politierfaring, selv om bevisene ikke støtter denne påstanden.

4. Autoritetslydighet:
Mennesker har en naturlig tendens til å adlyde autoritetsfigurer.
Når de ser en person med politierfaring, kan de automatisk anta at vedkommende har autoritet og bør lyttes til.
Dette kan føre til at de er mindre kritiske til vedkommendes ideer og beslutninger, selv om de ikke er velbegrunnet.

5. Mangel på alternativer:
I noen tilfeller kan det være at folk velger en leder med politierfaring fordi de ikke har andre gode alternativer.
De kan føle at de trenger en sterk og erfaren leder, og de kan se på politierfaring som en garanti for disse egenskapene.

Det er viktig å huske at politierfaring ikke automatisk gjør en person til en god leder. Ledelse er en kompleks ferdighet som krever en rekke forskjellige ferdigheter og egenskaper.
Det er viktig å vurdere en persons lederegenskaper individuelt, uavhengig av deres bakgrunn eller yrke.

Når du velger en leder, er det viktig å se etter følgende:

• Erfaring og kompetanse:
  Har vedkommende relevant erfaring og kompetanse for stillingen?
• Lederegenskaper:
  Har vedkommende de ferdighetene og egenskapene som trengs for å være en effektiv leder?
• Verdier og etikk:
  Deler vedkommende dine verdier og etiske standarder?
• Evne til å motivere og inspirere:
  Kan vedkommende motivere og inspirere andre til å yte sitt beste?
• Evne til å ta beslutninger:
  Kan vedkommende ta gode beslutninger under press?
• Evne til å kommunisere effektivt:
  Kan vedkommende kommunisere effektivt med andre?

Det er viktig å ta seg tid til å vurdere alle disse faktorene nøye før du velger en leder. Ikke la deg manipulere av troen på at politierfaring automatisk gjør en person til en kompetent leder.

Psykopater og sosiopater ser på seg selv som fødte ledere

Psykopater og sosiopater har en rekke forvrengte tanker og overbevisninger om seg selv og verden rundt dem.
Dette vil inkludere en overdreven følelse av selvbetydning, mangel på empati og medfølelse, og en tendens til å manipulere og utnytte andre.

Disse egenskapene vil føre til at de tror at de er født til å lede andre.
De ser på seg selv som overlegne og unike, og de vil tro at de har en rett til å dominere og kontrollere andre.
De kan også være karismatiske og overbevisende, noe som kan tiltrekke seg følgere; spesielt av ledere som selv ikke har gode lederegenskaper.

Det er imidlertid viktig å huske at psykopater og sosiopater ikke er gode ledere.
De er ofte egoistiske, manipulerende og ødeleggende.
De vil skade andre og skape konflikter og kaos. De vil også være upålitelige og uforutsigbare, noe som gjør det vanskelig å følge dem.

Her er noen av grunnene til at psykopater og sosiopater kan tro at de er født til å lede:

• Overdreven følelse av selvbetydning:
  De tror at de er spesielle og unike, og at de er ment for store ting.
• Mangel på empati og medfølelse:
  De forstår ikke, eller bryr seg ikke, om andres følelser, noe som gjør det lettere for dem å manipulere og utnytte andre.
• Behov for kontroll:
  De har et sterkt behov for å kontrollere andre og omgivelsene sine.
• Karisma og overbevisningsevne:
  De kan være dyktige til å overtale andre og få dem til å følge dem.
• Sjarme og manipulasjonsevne:
  De kan bruke sjarmen og manipulasjonsevnen sin til å få det de vil ha.

Det er viktig å være klar over farene ved å følge en psykopat eller sosiopat.
De kan være farlige og ødeleggende, og de vil forårsake mye skade i sine omgivelser.

Det finnes fødte ledere, men ikke blandt sosiopatene og psykopatene

Det er flere grunner til at noen mennesker tror de er fødte ledere og ikke trenger lederutdanning:

1. Naturlig karisma og lederevner:
Noen mennesker har en medfødt evne til å inspirere og motivere andre.
De har en sterk personlighet, utstråler selvtillit og er komfortable i sosiale settinger.
De vil ha en naturlig evne til å lese mennesker og forstå deres behov.
Disse egenskapene kan gi dem en fordel når det gjelder å ta på seg lederroller, selv uten formell utdanning.

2. Tidlige lederskapserfaringer:
Andre mennesker har hatt muligheten til å utvikle sine lederferdigheter gjennom tidlige erfaringer i skole, fritidsaktiviteter eller i arbeidslivet.
De har kanskje hatt roller som kaptein for et lag, leder av en studentforening eller tatt på seg ansvar i et prosjekt.
Disse erfaringene kan ha gitt dem verdifull innsikt i ledelse og kommunikasjon, selv om de ikke har fulgt et formelt utdanningsprogram.

3. Tro på seg selv og sine evner:
Noen mennesker har en sterk tro på seg selv og sine evner, og de tror at de kan lykkes i enhver rolle, inkludert lederroller.
De er selvsikre og ivrige etter å ta på seg ansvar, og de er ikke redde for å ta risiko.
Denne selvtilliten kan være en styrke, men det er viktig å huske at selv de mest naturlige lederne kan dra nytte av formell utdanning og veiledning.

4. Skepsis til formell utdanning:
Noen mennesker tror at formell lederutdanning ikke er nødvendig for å bli en god leder. De mener at ledelse handler om praktiske ferdigheter og erfaring, og at man kan lære mer av å være i en lederrolle enn av å sitte i et klasserom.
De kan også være skeptiske til teorier og modeller som presenteres i lederutdanningsprogrammer, og de tror at disse ikke alltid er relevante for den virkelige verden.

5. Mangel på bevissthet om behovet for lederutdanning:
Noen mennesker er rett og slett ikke klar over at det finnes lederutdanningsprogrammer tilgjengelig, eller de forstår ikke fordelene ved å delta i et slikt program.
De kan være fornøyd med sin nåværende rolle og se ingen grunn til å forbedre sine lederferdigheter.

Det er viktig å merke seg at alle vil dra nytte av lederutdanning, selv de som har naturlige lederevner eller mye erfaring.
Lederutdanningsprogrammer kan gi deg verdifull innsikt i ledelsesteori, praktiske ferdigheter og verktøy for å bli en mer effektiv leder.
De kan også gi deg muligheten til å lære av andre ledere og utvikle et nettverk av kontakter.

Uansett om du er en "født leder" eller ikke, vil lederutdanning hjelpe deg med å ta dine lederferdigheter til neste nivå.

Nærhetsledelse, avstandsledelse og Laissez-faire ledelse

En blir lei av å se hvordan inkompetente sjefer med hodet i sanden får fare frem og ødelegge gode arbeids-team uten at deres egne ledere evner å se sjefene sine for hva de er.

I håp om at noen av disse skal ta til seg noe lærdom og innse at det å lede er et håndverk velger jeg her å ramse opp de tre hovedprinsippene for lederstil og sette fordelene og ulempene ved dem opp mot hverandre.

Jeg går inn på nærledelse, på avstandsledelse og på la det skure og gå-ledelse, (Laissez-faire ledelse).
Det er fordeler og ulemper ved alle typer ledelses-stiler, men det er bare negative effekter å ta ut av inkompetent ledelse.

En dynamisk arbeidsplass krever en fleksibel lederstil som kan tilpasses skiftende behov og utfordringer. En leder som er fastlåst i en bestemt stil, risikerer å bli ineffektiv og hindre teamets fremgang.

Kontinuerlig utvikling i lederrollen i en tid med nye arbeidsmåter er avgjørende for å lykkes. 

1. Vær proaktiv og læringsvillig:

• Hold deg oppdatert på nye trender og teknologier innen ledelse og fjernarbeid.
• Snakk med andre ledere og lær av deres erfaringer.

2. Få tilbakemeldinger og veiledning:

• Be om tilbakemeldinger fra teammedlemmer, kolleger og overordnede.
• Finn en mentor eller coach som kan gi deg veiledning og støtte.
• Etabler i 360-graders tilbakemeldings-prosesser.

3. Fokuser på din personlige utvikling:

• Arbeid med dine styrker og svakheter.
• Utvikle dine kommunikasjonsevner.
• Bygg tillit og relasjoner; ikke bare relasjoner oppover, men også til siden og nedover
• Bli mer bevisst på dine egne verdier og holdninger.

I tillegg til disse trådene, er det også viktig å ha en plan for din kontinuerlige utvikling.
Sett mål for hva du ønsker å oppnå og identifiser de trinnene du må ta for å komme dit.

Vær dedikert til din egen utvikling og invester tid og krefter i å bli en bedre leder.

Nærhetsledelse

Nærhetsledelse er en ledelsesstil der lederen er fysisk til stede med teamet sitt og jobber tett med dem på daglig basis.

Denne typen ledelse er basert på tillit, kommunikasjon og samarbeid.

Noen nøkkelegenskaper ved nærhetsledelse inkluderer:

• Tilgjengelighet:
  Lederen er lett tilgjengelig for teamet sitt og er åpen for kommunikasjon.
• Synlighet:
  Lederen er synlig i arbeidsmiljøet og deltar aktivt i teamets arbeid.
• Tillit:
  Lederen stoler på teamet sitt og gir dem frihet til å ta sine egne avgjørelser.
• Kommunikasjon:
  Lederen kommuniserer regelmessig og effektivt med teamet sitt.
• Støtte:
  Lederen støtter teamet sitt og hjelper dem med å lykkes.
• Motivasjon:
  Lederen motiverer teamet sitt og inspirerer dem til å gjøre sitt beste.

Nærhetsledelse har mange fordeler

• Økt produktivitet:
  Nærhetsledelse kan føre til økt produktivitet fordi teamet føler seg mer engasjert og motivert.
• Forbedret moral:
  Nærhetsledelse kan føre til forbedret moral fordi teamet føler seg verdsatt og støttet.
• Økt tillit:
  Nærhetsledelse kan føre til økt tillit mellom lederen og teamet.
• Bedre beslutningstaking:
  Nærhetsledelse kan føre til bedre beslutningstaking fordi lederen har en bedre forståelse av teamets behov og utfordringer.
• Økt innovasjon:
  Nærhetsledelse kan føre til økt innovasjon fordi teamet føler seg mer komfortable med å dele ideer.

Nærhetsledelse er ikke alltid den beste ledelsesstilen.

Den kan være mindre effektiv i store organisasjoner eller i organisasjoner der teamene er spredt utover ulike steder. I disse tilfellene kan det være nødvendig å bruke en mer hybrid ledelsesstil som kombinerer elementer av nærhetsledelse med andre ledelsesstiler, for eksempel fjernledelse eller laissez-faire ledelse.

Uansett hvilken ledelsesstil du bruker, er det viktig å huske at det viktigste er å skape et positivt og støttende arbeidsmiljø for teamet ditt.

Avstandsledelse

Avstandsledelse, også kjent som fjernledelse, er en ledelsesstil der lederen og teamet ikke er fysisk samlokalisert. Dette betyr at de jobber fra forskjellige steder, enten det er hjemme, på et kontor i en annen by eller til og med i forskjellige land.

Nøkkelelementer i avstandsledelse:

• Kommunikasjon: Effektiv kommunikasjon er avgjørende for avstandsledelse. Lederen må kommunisere regelmessig og tydelig med teamet sitt, både skriftlig og muntlig.
  
  
• Tillit: Tillit er en annen nøkkelfaktor i avstandsledelse. Lederen må stole på teamet sitt og gi dem frihet til å ta sine egne avgjørelser.
  
  
• Teknologi: Teknologi spiller en viktig rolle i avstandsledelse. Det finnes mange verktøy og teknologier som kan hjelpe ledere med å kommunisere med teamet sitt, dele filer, samarbeide om prosjekter og spore fremdrift.
  
  
• Struktur: Det er viktig å ha en klar struktur og prosesser på plass for avstandsledelse. Dette vil hjelpe teamet med å holde seg organisert og produktivt.
  
  
• Motivasjon: Det er viktig å motivere og engasjere teamet ditt, selv om dere jobber på avstand. Lederen kan gjøre dette ved å gi regelmessig tilbakemelding, anerkjennelse og belønning.

Fordeler med avstandsledelse:

• Fleksibilitet: Avstandsledelse kan gi både ledere og teammedlemmer mer fleksibilitet. De kan jobbe fra hvor som helst i verden, og de kan sette sine egne arbeidstider.
  
  
• Større talentpool: Avstandsledelse gjør det mulig for bedrifter å ansette talenter fra hele verden.
  
  
• Reduserte kostnader: Avstandsledelse kan føre til reduserte kostnader for bedrifter, for eksempel kostnader knyttet til kontorlokaler og reise.
  
  
• Økt produktivitet: Studier har vist at teammedlemmer som jobber på avstand kan være mer produktive enn de som jobber på et kontor.

Utfordringer med avstandsledelse:

• Kommunikasjon: Det kan være vanskelig å kommunisere effektivt med et team som er spredt utover ulike steder.
  
  
• Tillit: Det kan være vanskelig å bygge tillit med teammedlemmer som du ikke ser regelmessig.
  
  
• Motivasjon: Det kan være vanskelig å motivere og engasjere teammedlemmer som jobber på avstand.
  
  
• Ensomhet: Teammedlemmer som jobber på avstand kan føle seg isolerte og ensomme.
  
  
• Tekniske problemer: Tekniske problemer kan forstyrre arbeidet og hindre kommunikasjon.

Du kan lede godt på avstand, bygge kultur og kjenne på tilhørighet til tross for at dere sitter på ulike steder.

Ja, det er absolutt mulig å lede godt på avstand, bygge kultur og skape en følelse av tilhørighet selv om teamet er spredt utover ulike steder!

Nøkkelen ligger i bevisst kommunikasjon, tillit og bruk av riktige verktøy. 

Kommunikasjon er avgjørende:

• Vær tydelig og hyppig:
  Kommuniser regelmessig med teamet ditt, både skriftlig og muntlig.
  Bruk forskjellige kanaler som e-post, chat, videomøter og telefon for å holde alle oppdatert.
  
  
• Vær proaktiv:
  Ikke vent til du har et problem før du kommuniserer.
  Vær proaktiv og del informasjon selv om den ikke er direkte relevant for alle.
  
  
• Vær tilgjengelig:
  Sett av tid til individuelle samtaler med teammedlemmene dine.
  Gi dem beskjed om når du er tilgjengelig for å chatte eller ta en telefon.
  
  
• Lytt aktivt:
  Sørg for at du lytter aktivt til teammedlemmene dine og tar inn deres innspill!

Tillit:

• Bygg tillit: Tillit er avgjørende for et vellykket team, uansett om dere jobber på avstand eller ikke.
  
  
• Gi ansvar: Gi teammedlemmene dine ansvar og tillit til å gjøre jobben sin.
  
  
• Deleger: Ikke prøv å kontrollere alt selv. Deleger oppgaver til teammedlemmene dine og gi dem friheten til å løse dem på sin egen måte.
  
  
• Vær rettferdig: Behandle alle teammedlemmene dine rettferdig og med respekt.

Verktøy:

• Bruk riktige verktøy: Det finnes mange verktøy som kan hjelpe deg med å lede et team på avstand.
  Bruk verktøy for prosjektstyring, kommunikasjon, videokonferanser og fildeling.
  
  
• Vær organisert: Hold orden på prosjekter, filer og kommunikasjon.
  Dette vil gjøre det lettere for alle å finne informasjonen de trenger.
  
  
• Vær kreativ: Vær kreativ i måten du bruker verktøy og teknologi på for å koble deg til teamet ditt.

Bygge kultur og tilhørighet:

• Skape felles verdier og mål:
  Etabler felles verdier og mål for teamet ditt. Dette vil gi alle en følelse av retning og felleskap.
  
  
• Feire suksess:
  Ta deg tid til å feire suksessene til teamet ditt, både store og små.
  
  
• Sosialt samvær:
  Organiser virtuelle sosiale arrangementer for teamet ditt.
  Dette kan være alt fra kaffepauser til spillkvelder.
  
  
• Vær personlig:
  Del noe av deg selv med teamet ditt.
  Dette vil hjelpe dem å bli bedre kjent med deg som person og skape en mer personlig forbindelse.

Husk at det tar tid å bygge en god kultur og en følelse av tilhørighet.

Vær tålmodig og fortsett å jobbe med det. Med litt innsats kan du skape et vellykket team, selv om dere jobber på avstand.

Laissez-faire ledelse
Laissez-faire ledelse, også kjent som la det skure og gå-ledelse, er en ledelsesstil der lederen tar en minimal rolle i å styre og veilede teamet sitt.

Denne typen ledelse er preget av fravær av innblanding, struktur og kontroll.

Nøkkelegenskaper ved laissez-faire ledelse:

• Minimal innblanding:
  Lederen griper sjelden inn i arbeidet til teammedlemmene.
  
  
• Fravær av struktur:
  Det er ingen klare regler eller retningslinjer for hvordan teamet skal jobbe.
  
  
• Lav kontroll:
  Lederen har lite kontroll over teamets aktiviteter.
  
  
• Frihet og ansvar:
  Teammedlemmene har stor frihet til å ta sine egne avgjørelser og ta ansvar for sitt eget arbeid.
  
  
• Tillit:
  Lederen stoler på teammedlemmene til å gjøre jobben sin på en tilfredsstillende måte.

Fordeler med laissez-faire ledelse:

• Økt autonomi:
  Teammedlemmene har mer frihet og autonomi, noe som kan føre til økt motivasjon og engasjement.
  
  
• Økt kreativitet:
  Teammedlemmene kan være mer kreative og innovative når de har friheten til å prøve nye ting.
  
  
• Økt produktivitet:
  Teammedlemmene kan være mer produktive når de ikke føler seg mikromanagert.
  
  
• Reduserte kostnader:
  Bedriften kan spare penger ved å ha mindre behov for tilsyn og kontroll.

Ulemper med laissez-faire ledelse:

• Mangel på retning:
  Teamet kan mangle retning og mål uten klar veiledning fra lederen.
  
  
• Ineffektivitet:
  Teamet kan bli ineffektivt hvis det ikke er noen struktur eller prosesser på plass.
  
  
• Konflikter:
  Det kan oppstå konflikter mellom teammedlemmene hvis det ikke er noen klare regler eller retningslinjer for hvordan de skal samhandle.
  
  
• Mangel på ansvar:
  Teammedlemmene kan ta for lite ansvar for sitt eget arbeid hvis de ikke holdes ansvarlige av lederen.
  
  
• Urettferdighet:
  Noen teammedlemmer kan utnytte friheten til å gjøre mindre arbeid enn andre.

Laissez-faire ledelse kan være en effektiv ledelsesstil i noen situasjoner.
For eksempel kan det være nyttig for team med erfarne og motiverte medlemmer som er i stand til å jobbe selvstendig.

Det kan imidlertid være en risikabel ledelsesstil for team som mangler erfaring, motivasjon eller struktur.

Det er viktig å merke seg at laissez-faire ledelse ikke er det samme som abdikasjon.

En god laissez-faire-leder er involvert i teamet sitt og gir veiledning og støtte når det er nødvendig.

De sørger også for at teamet har de ressursene de trenger for å lykkes.

Inkompetente ledere bygger ikke opp rundt det å snakk sammen

Ikke vær en idiot som lever i en fantasiverden der du anser deg selv som en supermann, men kom deg av sykkelen og vis deg som en kompetent leder; eller velg å fly videre i din fantasiverden

Hvordan kan kompetente ledere skape god kultur og styrke laget/teamet/avdelingen?
Svaret er ganske enkelt: snakke sammen.

Ingen lag er sterkere enn det svakeste ledd.
Hvis én person ikke får gjort sitt beste hver eneste dag, så blir også laget svakere.
Det er sammen vi er sterke, og gjennom tiltak som Mitt lag vil vi bli enda sterkere.

Det som en desverre ser enkelte steder er at det er sjefen for en avdeling som er lagets svakeste ledd, og at ingen griper tak i det; ofte forde sjefens leder selv er inkompetent som leder.

Mitt lag er rett og slett en samtale mellom lagsmedlemmer hvor de snakker med hverandre.
Det respektive laget varierer fra alle mulige nivå og avdelinger på arbeidsplassen;  det  være seg et lag på taktisk eller operasjonelt nivå, til en stab på høyere nivå.
Gjennom en slik samtale skal de ulike medlemmene lære hverandre å kjenne - med fokus på både hverandres styrker og svakheter.
Poenget er å bli kjent med hverandre for å kunne jobbe bedre sammen.
Dersom man kjenner hverandres grenser, og respekterer hverandre,  er det lettere å vite når man selv må ta i et ekstra tak for å kunne fortsette oppdraget; uansett hva oppdraget er.

Jeg har alltid sagt at den største synden på arbeidsplassen, og kanskje i samfunnet også, er unnlatelsessynden: at vi snur oss bort.
Vi ser at noe skjer som ikke er greit. Men så tenker vi kanskje: Nei, jeg skal ikke blande meg.
Enda verre er det når et lag ledes av en inkompetent leder som ikke gjør seg nytten av den kompetansen som han har i sin avdeling, men ser på seg selv som den eneste med vett.

En leder som ikke snakker åpent og ærlig med sine mannskaper i staben, eller de som er dennes operasjonelle og taktiske nivå, men som overstyrer og overprøver dem røper at denne ikke har hverken tillit hos sine mannskaper eller kompetanse til å drive denne formen for overstyring med nødvendig kvalitet; han er en inkompetent leder.

Mitt lag-samtalene er en leders mulighet til å bli kjent med sine mannskapers styrker og svakheter, og de er mannskapenes mulighet til å bli kjent med hverandre og legge strategier for å gjøre seg nytte av hverandres styrker; og strategier for å støtte hverandre i forhold til hverandres svakheter.
Slik bygges sterke og effektive lag; og det er den eneste måten å bygge lag med langvarig effekt.

Det er mange grunner til at det er så viktig at mannskapene i et lag snakker sammen og blir kjent med hverandres styrker og svakheter. 

Forbedret kommunikasjon og samarbeid:
Når lagmedlemmer kjenner hverandre bedre, kan de kommunisere mer effektivt.
De forstår hverandres styrker og svakheter, og de vet hvordan de kan støtte hverandre best mulig.
Dette vil føre til bedre samarbeid og mer produktivt arbeid.

Økt tillit og trygghet:
Når lagmedlemmer føler seg trygge med hverandre, er de mer sannsynlig å dele ideer og ta risiko.
Dette vil  føre til mer innovasjon og kreativitet.

Forbedret problemløsning:
Når lagmedlemmer vet hva de andre er gode på, kan de bedre dele oppgaver og løse problemer sammen. Dette vil  føre til raskere og mer effektive løsninger.

Forbedret moral og motivasjon:
Når lagmedlemmer føler seg verdsatt og støttet av hverandre, er de mer sannsynlig å være motiverte og engasjerte i sitt arbeid.
Dette vil  føre til bedre resultater for hele laget.

Hvordan kan mannskapene i et lag bli bedre kjent med hverandre?

• Ha regelmessige lagmøter:
  Dette er en effektiv måte å holde alle oppdatert på fremdriften og å gi lagmedlemmer muligheten til å dele ideer og bekymringer. Men det krever at lederens og mannskapene lytter til hverandre
• Arranger sosiale arrangementer:
  Dette vil  være en uformell måte for lagmedlemmer å bli bedre kjent med hverandre utenfor arbeidstiden.
• Gi lagmedlemmer muligheten til å jobbe sammen på forskjellige prosjekter:
  Dette vil  hjelpe dem å lære hverandres styrker og svakheter bedre å kjenne.
• Oppmuntre til åpen kommunikasjon:
  Lag en kultur der lagmedlemmer føler seg komfortable med å dele sine ideer og bekymringer.
• Gi tilbakemeldinger til hverandre:
  Dette vil  hjelpe lagmedlemmer å identifisere områder der de kan forbedre seg.

Å investere tid i å bygge sterke relasjoner mellom lagmedlemmer vil gi store utbytter for både enkeltpersoner og teamet som helhet. Det vil  føre til bedre kommunikasjon, samarbeid, problemløsning, moral og motivasjon.

En kompetent leder vil vektlegge samtaler for å lære sine mannskapers styrker og svakheter av flere grunner:

Forbedret forståelse av enkeltpersoner og teamet:
Ved å ha regelmessige samtaler med sine ansatte, vil ledere få en dypere forståelse av deres individuelle ferdigheter, erfaringer, motivasjoner og preferanser.
Dette hjelper dem å sette sammen effektive team, tildele oppgaver basert på styrker, og gi støtte og veiledning på områder der det er nødvendig.
Men dette kan kun gi effekt dersom lederen faktisk lytter til og anerkjenner sine mannskapers kunnskap!

Økt tillit og åpenhet:
Når ledere viser interesse for å lytte til sine ansatte og lære om dem som individer, bygger det tillit og skaper en kultur av åpenhet.
Dette gjør at ansatte føler seg komfortable med å dele sine ideer, bekymringer og tilbakemeldinger, noe som igjen gir lederen verdifull innsikt i teamet og bedriften.

Identifiserer skjulte talenter og potensiale:
Samtaler vil avsløre skjulte talenter og potensiale hos ansatte som kanskje ikke er umiddelbart synlige. Ved å lytte nøye og stille åpne spørsmål, kan ledere oppdage nye ferdigheter og interesser hos sine ansatte, noe som vil føre til nye muligheter for dem og bedriften.

Forbedret problemløsning og beslutningstaking:
Ved å forstå, akseptere og gjøre seg nytte av styrker og svakheter hos sine ansatte, vil ledere ta mer effektive beslutninger når det gjelder problemløsning og oppgavetildeling.
De vil også sette sammen team med komplementære ferdigheter for å sikre at alle aspekter av en oppgave blir tatt hånd om på best mulig måte.

Fremmer en læringskultur:
Når ledere verdsetter samtaler og tilbakemeldinger, skaper de en læringskultur der ansatte føler seg oppmuntret til å kontinuerlig forbedre seg. Dette vil føre til økt produktivitet, innovasjon og engasjement hos hele teamet.

Hvordan kan ledere ha effektive samtaler med sine ansatte?

• Planlegg regelmessige en-til-en-møter:
  Sett av tid til å ha regelmessige samtaler med hver enkelt ansatt for å diskutere deres arbeid, mål og utvikling.
• Vær en aktiv lytter:
  Gi din fulle oppmerksomhet til den ansatte når de snakker, og still oppfølgingsspørsmål for å vise at du er engasjert.
• Gi konstruktiv tilbakemelding:
  Fokuser på både styrker og områder for forbedring, og tilby støtte og veiledning for å hjelpe ansatte med å utvikle seg.
• Vær åpen og ærlig:
  Vær ærlig om dine forventninger og gi ansatte muligheten til å stille spørsmål og dele sine bekymringer.
• Vis takknemlighet:
  Anerkjenn og verdsett de ansattes bidrag, både store og små.

Er du sjef, leder eller administrator?

Management handler om å planlegge, organisere, koordinere og kontrollere ressurser for å nå målene til en organisasjon. 

Det handler om å sørge for at ting blir gjort effektivt og effektivt.

Leadership, derimot, handler om å inspirere, motivere og veilede andre for å nå felles mål.
Det handler om å skape en visjon og et engasjement for å oppnå den; og det å lære av suksesser og feil. 

Fokuset for en leder er mennesker, visjon og inspirasjon, mens det for en administrator er ressurser, prosesser og kontroll.
Målet for en leder er å skape en positiv endring, mens det for administratoren er å nå organisasjonens mål. Når det gjelder ledelses-stil så skal en leder være inspirerende, karismatisk og transformativ, mens hos administratoren skal fokusere være strukturelt, organisert og effektivt.
Om en ser på verktøyene deres så er lederens virkemidler motivasjon, kommunikasjon og veiledning, mens det administrerende omfatter planlegging, organisering og koordinering.

Det er viktig å merke seg at både leadership og management er viktige for suksessen til en organisasjon. De to rollene utfyller hverandre og er avhengige av hverandre for å fungere effektivt.
En god manager vil skape et stabilt og effektivt system for å nå målene til en organisasjon, mens en god leder vil inspirere og motivere de ansatte til å yte sitt beste og oppnå ekstraordinære resultater.

Det er viktig å få med seg at det er tydelige nyanser i betydningen av disse begrepene, og at de representerer to forskjellige, men komplementære aspekter av den totale ledelses-rollen.
En god leder behersker både ledelse og administrering som en helhet, men i tillegg så vil den gode lederen som et kontra til den inhabile lederen velge ut og skolere underordnede ledere og ansatt som evner å ta ansvar ; og gi dem motivasjon til å ta ansvar.
 
Jeg vil på det varmeste bruke litt tid på å lytte til de to korte foredragene av Gutmann og Godin i linkene under, for skjønner du hva de to sier så evner du det å skille mellom en kompetent og en inkompetent leder.
Why do we celebrate incompetent leaders? av Martin Gutmann
://youtu.be/DU06c7f9fzc?si=ypQnd8251JyEBi3y
Leadership vs. Management - What it means to make a difference av Seth Godin https://youtu.be/qzoIAJYPQwo?si=iGeHPI3_tyBr7EpQ

Under et foredraget Why do we celebrate incomperet leaders? med dr. Martin Gutmann presenterte han et sitat av professor of Public Leadership, Kaith Grint: Siden vi belønner folk som er gode i kriser, og ignorerer folk som er så gode ledere at det opptrer svært få kriser, lærer vi å oppsøke, og omformulere situasjoner, som kriser.
Sitatet belyser en interessant dynamikk i hvordan vi verdsetter og belønner lederskap.
Det peker på at vi ofte har en tendens til å fokusere på krisehåndtering og problemløsning når vi evaluerer ledere, snarere enn på forebygging og langsiktig stabilitet.

Ledere som effektivt kan navigere i vanskelige situasjoner og løse akutte problemer er de lederne som oftest får ros og anerkjennelse; mens ledere som har hovedfokus på det å å forebygge kriser ignoreres. Ledere som skaper et stabilt og velfungerende system, der kriser sjelden oppstår, får ikke den samme typen synlighet eller anerkjennelse.
Konsekvensen av dette er at det skapes et incentiv/motivasjonsfaktor til å skape kriser.
I et system der kriser belønnes, kan noen bli fristet til å overdramatisere eller skape problemer for å demonstrere sin evne til å løse dem.
Noen kan bli fristet til å tolke situasjoner som kriser, selv om de ikke nødvendigvis er det, for å få tilgang til ressurser, oppmerksomhet eller makt.
 
Dette vil ha negative konsekvenser for både individer og organisasjoner.
Fokus på kortsiktige løsninger:
Vi vil bli blinde for langsiktige problemstillinger og bærekraftige løsninger i vår iver etter å løse akutte kriser. 

Unødvendig stress og konflikt:
En kultur der kriser belønnes kan skape et stressende og konfliktfylt arbeidsmiljø.
Manglende forebygging.
Vi vil neglisjere forebyggende tiltak og investering i langsiktige løsninger, noe som vil føre til flere kriser i fremtiden.

For å unngå disse negative konsekvensene av inkompetente ledere er det viktig å snu tankegangen og begynne å ansette og belønne kompetente ledere.
Vi må begynne å se og verdsette forebyggende lederskap ved å anerkjenne og belønne ledere som skaper stabile og velfungerende systemer, der kriser sjelden oppstår.
Videre må vi fokusere på langsiktige løsninger ved å oppmuntre til en ledelsesfilosofi som tar hensyn til langsiktige konsekvenser og bærekraft.
Like viktig er det å skape en kultur av læring hvor det hentes lærdom av både kriser og suksesser for å kontinuerlig forbedre ledelses-praksiser.

Kort oppsummert så ligger suksessfaktoren i det å kvitte seg med inkompetente ledere, lære seg å anerkjenne dyktige ledere og belønne etisk og ansvarlig lederskap ved å anerkjenne ledere som handler med integritet og tar ansvar for sine handlinger.

Det er viktig å huske at effektivt lederskap handler om mer enn bare å håndtere kriser.
Det handler minst like mye om det å skape et stabilt, velfungerende og bærekraftig system der alle kan trives.
Ved å fokusere på både forebygging og problemløsning, vil vi skape en kultur der kriser blir sjeldnere, og der ledere belønnes for å skape langsiktig verdi.
En god leder er en som hindrer at kriser skjer, men som også behersker å håndtere dem effektivt om de opptrer.
Den inkompetente lederen vil i beste fall komme godt ut av å løse en krise han selv har skapt. 

Ignore the captains of crisis. celebrate those who mitigate drama
Martin Gutmann Leadership vs. Management

En annen ting innen lederskap som vi har sett oss blinde på er forskjellen mellom ledelse og administrering.
Legger du det engelske ordet management inn i Google translate så oversetter den det på norsk til ordet ledelse, mens synonyment i Dictionario er autoritet
Forskjellen mellom Leadership og Management; en kort definisjon Leadership og management er to begreper som ofte brukes om hverandre, men de har veldig forskjellige betydninger og nyanser.

Selvinnsikt mangler hos enkelte sjefer

Gap mellom leders vurdering av seg selv og medarbeiderens vurdering av leder. 

Selvinnsikt er en ekstremt viktig egenskap for en sjef eller leder som skal lede og veilede andre.
Sjefer og ledere uten selvinnsikt fatter dårlige beslutninger, bedriver ineffektiv kommunikasjon, skaper skadelige relasjoner og hemmer utvikling.

Både norsk og internasjonal forskning viser at ledere med lite selvinnsikt, hvor det er lite overlapp mellom leders egen vurdering og medarbeiderens vurdering, har mindre gjennomslagskraft og presterer generelt dårligere enn ledere som vurderer seg selv mer realistisk.

Det finnes mange grunner til at enkelte mangler selvinnsikt, hvorav av de vanligste årsakene inkluderer:

1. Mangel på bevissthet: Noen mennesker er rett og slett ikke klar over sine egne styrker, svakheter, tanker og følelser. Dette kan skyldes en rekke faktorer, for eksempel mangel på evne og vilje til introspeksjon/selv-betraktning, mangel på tilbakemeldinger fra andre, eller en oppvekst i et miljø der det ikke var akseptabelt å uttrykke seg selv.

2. Forsvarsmekanismer: Mennesker kan bruke forsvarsmekanismer for å unngå å konfrontere ubehagelige sannheter om seg selv. Disse mekanismene kan inkludere benektelse, projeksjon/overføring, rasjonalisering og fortrengning. Selv om disse mekanismene kan være nyttige på kort sikt, så vil de forhindre oss i å utvikle selvinnsikt over tid.

3. Frykt: Frykt for å bli dømt, avvist eller mislikt vil hindre folk i å være ærlige med seg selv; og andre. Dette vil være spesielt sant for personer som har blitt kritisert eller såret i fortiden.

4. Kulturelle normer: I noen kulturer er det ikke akseptabelt å snakke om sine følelser eller å vise svakhet. Dette kan gjøre det vanskelig for folk i disse kulturene å utvikle selvinnsikt.

5. Psykiske lidelser: Visse psykiske lidelser, som for eksempel depresjon og angst, kan forvri en persons selvbilde og gjøre det vanskelig for dem å se seg selv objektivt.

6. Traumer: Traumatisk opplevelser kan også ha en negativ innvirkning på selvinnsikten. Personer som har opplevd traumer kan ha en forvrengt forståelse av seg selv og verden rundt dem.

7. Fornektelse av legning: Det å ikke være trygge på sin legning og ikke aksepterer den helt ut kan også ha en negativ innvirkning på personens evne og vilje til god selvinnsikten.

For å kunne bli en kompetent leder eller sjef så må vedkommende ha god selvinnsikt.
Personer som fornekter enkelte sider av seg selv vil med liten sannsynlighet kunne fungere godt som ledere
Dette er avgjørende for effektivt lederskap av flere viktige grunner grunner:

Ledere med god selvinnsikt forstår sine egne styrker, svakheter, verdier og fordommer.
Denne bevisstheten hjelper dem å ta mer informerte og veloverveide beslutninger som er basert på fakta, ikke personlige følelser eller blinde flekker.

Selvinnsikt forbedrer kommunikasjonsevnen. Ledere som forstår seg selv kan bedre forstå andres perspektiver, kommunisere tydelig og skape tillit med sine teammedlemmer. De kan også tilpasse sin kommunikasjonsstil til forskjellige situasjoner og individer.

Ledere med selvinnsikt kan inspirere og motivere sine teammedlemmer. De kan gjenkjenne og verdsette individuelle styrker, gi konstruktiv tilbakemelding og skape et støttende arbeidsmiljø der teammedlemmer føler seg verdsatt og respektert. Dette fører til økt engasjement, produktivitet og lojalitet.

Selvinnsikt er avgjørende for å håndtere konflikter effektivt. Ledere med god selvinnsikt kan forstå de underliggende årsakene til konflikter, forbli objektive og megle løsninger som er rettferdige for alle involverte. De kan også håndtere sine egne følelser under konflikter og unngå å la personlige fordommer påvirke deres beslutninger.

Selvinnsikt er en nøkkelkomponent av emosjonell intelligens, som er en viktig egenskap for alle ledere. Emosjonelt intelligente ledere kan forstå og håndtere sine egne følelser, gjenkjenne og reagere på andres følelser og skape et positivt og støttende arbeidsmiljø.

Selvinnsikt er en kontinuerlig prosess som krever refleksjon og læring. Ledere som er villige til å utforske sine egne styrker og svakheter, kan oppnå personlig vekst og forbedre sine lederevner over tid.

Selv om det ikke finnes en perfekt "fasit" for selvinnsikt, er det flere verktøy og strategier ledere kan bruke for å utvikle denne viktige egenskapen.
Noen eksempler inkluderer:

1. Å lytte til og ta til seg om ærlig tilbakemelding fra kolleger, team-medlemmer og overordnede vil gi verdifull innsikt i hvordan man blir oppfattet og hvilke områder man kan forbedre.
2. Å ta seg tid til å reflektere over hvordan man har håndtert forskjellige situasjoner og vurdere dette opp mot de mottatte tilbakemeldingene, vil gi innsikt i ens styrker, svakheter og mønstre.

Å investere i å utvikle selvinnsikt er en av de viktigste tingene en leder kan gjøre for å forbedre sine evner og skape positive resultater for både seg selv og sitt team.

 Fornekter enkelte sider av seg selv.

Det er lite sannsynlig at en leder som fornekter negative sider av seg selv kan fungere effektivt.
Å ignorere eller undertrykke negative aspekter av seg selv vil føre til en rekke negative konsekvenser for både lederen og teamet de leder.

Noen av grunnene til at dette er problematisk:
En leder som ikke er klar over sine egne svakheter og feil, kan ikke effektivt håndtere dem eller lære av dem.
Dette kan føre til dårlige beslutninger, ineffektiv kommunikasjon og konflikter med teammedlemmer.

En leder som ikke er ærlig om seg selv, vil virke uautentisk og lite troverdig for sitt team. Dette vil skade moralen og tilliten i teamet.

En leder som fornekter sine negative sider, vil gi et dårlig eksempel for sine teammedlemmer.
Dette igjen vil føre til at team-medlemmer også begynner å undertrykke sine egne negative tanker og følelser, noe som vil ha negative konsekvenser for deres mentale helse og velvære.

En leder som ikke er villig til å ta ansvar for sine feil, vil skape et giftig arbeidsmiljø der team-medlemmer er redde for å ta risiko eller innrømme sine egne feil.

En god leder må være i stand til å:

1. Være ærlig med seg selv om sine styrker og svakheter.
2. Lære av sine feil og ta ansvar for sine handlinger.
3. Være åpen for tilbakemeldinger og villig til å forbedre seg.
4. Skape et trygt og støttende arbeidsmiljø der teammedlemmer føler seg komfortable med å være seg selv.

Å fornekte negative sider av seg selv er et tegn på svakhet, ikke styrke.
En god leder må være villig til å konfrontere sine egne demoner for å kunne være en effektiv leder for andre.

Det er viktig å huske at alle har negative sider.
Det som skiller gode ledere fra dårlige ledere, er evnen til å erkjenne og håndtere disse negative sidene på en sunn måte.

Topplederes blindhet for inhabile ledere i avdelinger.

Det er flere grunner til at enkelte direktører og toppledere kan være blide overfor dårlige ledere under seg, selv om dette kan virke kontraproduktivt og skadelig for organisasjonen.

• Direktøren er kanskje ikke klar over den negative effekten den dårlige lederen har på teamet eller organisasjonen.
• Direktøren kan overvurdere den dårlige lederens styrker og undervurdere dennes svakheter.
•  Direktøren og den dårlige lederen kan ha et nært personlig forhold, noe som gjør det vanskelig for direktøren å se lederens mangler objektivt.
• Å fjerne en leder, selv en dårlig en, kan være en tidkrevende og komplisert prosess, og direktøren kan frykte forandring eller usikkerhet.
• Direktøren kan mangle kvalifiserte kandidater til å erstatte den dårlige lederen.
•  Direktøren kan være mer fokusert på kortsiktige resultater og være mindre opptatt av den langsiktige effekten av dårlig ledelse på ansattes moral, produktivitet og organisasjonskultur.
• I sjeldne tilfeller kan direktøren være enig i den dårlige lederens lederstil eller verdier, selv om disse er skadelige for organisasjonen.

Det er viktig å merke seg at dette bare er noen få mulige forklaringer, og at den nøyaktige grunnen til at en direktør er blind for en dårlig leders mangler kan variere fra tilfelle til tilfelle.

Uansett grunn er det viktig at organisasjoner har systemer på plass for å identifisere og håndtere dårlige ledere, og for å sikre at direktører har de verktøyene og støtten de trenger for å ta gode beslutninger om sitt lederskap.

Hevngjerrige linje-ledere og trenering fra toppledelse.

Det er spesielt en ting som er skremmende når en analyser lederfunksjoner og sjefs og leder-kvaliteter og det er i hvor liten grad mange av dem skjønner at deres viktigste ressurs er deres ansatte.

Like skremmende er det å se hvordan enkelte bedrifter trenerer vanskelige saker som omfatter personale som utsettes for dårlig ledelse av hevngjerrige linje-ledere; ene og alene fordi dette er vanskelige saker som toppledelsen er livredde for å fatte beslutninger rundt!

I stedet for å ta tak i problemene så treneres slike saker oppover i administrasjonen i den grad at vedkommende som utsettes for den dårlige behandlingen gir opp og slutter; såkalt selv-løsende problemløsning ved trenering.

Det er utvilsomt feil for en ledelse å trene behandling av saker hvor ansatte trenger beskyttelse mot en hevngjerrig linjeleder.

DET BLIR TUNGT FOR DEN UTSATTE Å KJEMPE I MOT DÅRLIG BEHANDLING NÅR DENNE ER OMGITT AV DÅRLIGE SJEFER

Denne frykten for å ta tak i problemene skyldes som oftest at:

1. Konfliktsinteresse:
Ledelsen kan ha ha en interessekonflikt i slike saker.
De er mer tilbøyelige til å tro på linje-lederen, som er en del av ledelsen, enn på den ansatte.
Dette vil føre til at den ansattes klage blir avvist eller at de ikke får tilstrekkelig beskyttelse.

2. Mangel på objektivitet:
Det kan være vanskelig for ledelsen å være objektiv i slike saker.
De kan være følelsesmessig involverte i konflikten eller de kan være redde for å ta parti mot linje-lederen.
Dette vil føre til en urettferdig undersøkelse og beslutning.

3. Frykt for represalier:
De ansatte kan være redde for å ta opp klager mot sin linjeleder av frykt for represalier.
De kan frykte å bli trakassert, mobbet eller til og med miste jobben.
Dette vil føre til at trakassering og mobbing blir undertrykt og at problemet forverres.

Inkompetente ledere benytter sjikane, forskjellsbehandling og hevn-gjerninger over for ansatte som de føler at ikke gir dem den nesegruse tilliten de selv mener de fortjener, men som de ikke har gjort seg fortjent til å få.

Det er ingen tvil om at de ansatte er en leders viktigste ressurs!
Ved å investere i sine ansatte vil ledere skape en mer vellykket og bærekraftig bedrift.

De ansatte er lederens viktigste ressurs av flere grunner:

Kunnskap og erfaring:
De ansatte besitter unik kunnskap og erfaring om bedriften, dens produkter og tjenester, og markedet de opererer i.
Denne innsikten er uvurderlig for å ta gode beslutninger, løse problemer og skape innovasjon

Engasjement og produktivitet:
Når de ansatte føler seg verdsatt, motiverte og engasjerte, er de mer produktive og effektive.
De er mer tilbøyelige til å gå den ekstra milen, ta eierskap til sitt arbeid og komme med kreative løsninger.

Kundetilfredshet:
De ansatte er ofte den første kontaktpunktet for interne og eksterne kunder.
Deres holdninger, kunnskap og service-ferdigheter har en direkte innvirkning på kundetilfredshet og lojalitet.

Innovasjon og tilpasningsevne:
I en verden i stadig endring er det avgjørende for bedrifter å være innovative og tilpasningsdyktige.
De ansatte er en kilde til nye ideer og vil bidra til å implementere endringer effektivt.

Konkurransefortrinn:
I en globalisert økonomi er det viktigere enn noen gang å ha et konkurransefortrinn. Engasjerte og dyktige ansatte vil være en bedrifts største fordel.

For å utnytte de ansattes fulle potensiale, må ledere fokusere på å skape en positiv og støttende arbeidskultur som  innebærer å respektere de ansatte, gi dem muligheter for utvikling og anerkjenne deres prestasjoner.

1. Ledere må kommunisere klart og tydelig med sine ansatte, både om bedriftens mål og strategier, og om individuelle forventninger og prestasjoner. 
2. Samarbeid og teamarbeid er avgjørende for suksess i de fleste bedrifter. Ledere må skape en atmosfære der de ansatte føler seg komfortable med å dele ideer og samarbeide om å nå felles mål.
3. Det er viktig å anerkjenne og belønne de ansattes prestasjoner, både store og små. Å skape et miljø med hevngjerrighet over for de en ikke mener passer inn er lederens største synd.

Ved å investere i sine ansatte vil ledere skape en høyt ytende og engasjert arbeidsstyrke; noe som er nøkkelen til suksess i det lange løp.

Det er ingen tvil om at de ansatte er en leders viktigste ressurs. Ved å investere i sine ansatte kan ledere skape en mer vellykket og bærekraftig bedrift. Derfor er det en  dårlig lederkultur å si "ikke kom til meg med problemene dine, kom kun med løsninger" av flere grunner:

Når ledere ikke er åpne for å lytte til de ansattes personlige problemer, vil det føles som om de ikke bryr seg om sine medarbeidere som mennesker.
Dette igjen vil føre til et distansert og ukjært arbeidsmiljø, der de ansatte føler seg ukomfortable med å dele sine bekymringer.

Hvis de ansatte ikke føler at de kan snakke med sin leder om personlige problemer, vil de ende opp med å bære dem alene; noe som fører til stress, misstrivsel og utbrenthet.
Når de ansatte er stresset og bekymret, kan det påvirke deres konsentrasjon og produktivitet på jobben.

De ansatte som føler at de ikke blir støttet av sin leder, er mer sannsynlig å forlate jobben.
Dette vil føre til økt turnover og kostnader for bedriften.

Når ledere ikke er gode rollemodeller for åpen kommunikasjon, vil det skape et negativt arbeidsmiljø der de ansatte er redde for å dele sine tanker og følelser!

En god leder-bedrift må være tilgjengelig for sine ansatte og vise empati og forståelse for deres  problemer og utfordringer

Når et leder-system i en bedrift forsvarer inkompetente ledere som leder med sjikane, forskjellsbehandling og hevngjerrighet, er det et tegn på en dysfunksjonell og usunn bedriftskultur!

Ansatte og innsatte sin opplevde kulturell revolusjon ...

Endringer påvirkes alltid av gjeldende trender og modernitetens innfall og robustheten i organisasjonenes styringssystemer og kultur.

Styringssystemer har i tradisjonen sin tro forholdsvis noe tyngre prosesser å forholde seg til, samt ofte en vesentlig kostnad ved endringer og utskiftning, til direkte fortvilelse og en mer forutsigbarhet ovenfor prosessene.

Kulturen derimot er avhengige av folk flest og felles forståelse av hva som er oppgaven og veien frem, hvor snarveier har vært en uskreven "fy, fy" tanke og som da naturlig utfordres fra det erfarte fra andre typer virksomheter og kulturer.

Ansatte eksponeres for både gammel arv og nye impulser via rollen som skal lede flokken fremover, samtidig som styringssystemene skal representere grunnmuren i forståelsen.


Sjefer er i utgangspunktet ålreite dyr:
Alle raser har et spenn av variasjon, hvor kun et levd liv er i stand til å skille "klint og hvete" til en viss grad.

Et levd liv er eksponert for flere tilnærminger og naturlige endringe som i utgangspunktet skulle gi forutsetninger for håndtereing av annerledes strategiske valg.

Når det kommer "nye koster" i en rolle, så skal disse håndtere å feie det samme bøsset som de gamle kostene ikke fikk tid til å gyve løs på.

Det fine i slike overganger er at de nye har masse mer av tid og kapasitet i starten, spesielt i fravær av en prosess for "on boardingen" og med det moderne mantraet "selv-service" som støtte og veiledning, så er det noe usikkerhet å kjenne på i kvalitetssikringen av hvor likt de nye oppfatter grunnforståelsen i visjonene.

Produktet blir da som det blir, set i kombinasjon med at de tidligere i rollen kunne ha helt andre personlige egenskaper, hvor de før var mer genuint til å bry seg om folk flest, så kan kombinasjonen av individer med "selv hygenisk" fokus og ingen utført overlevering, eventuell mangel på evne til mottak, så blir det fort annerledes for en ansatt å få ny sjef.

Ansatte som får en mindre funksjonsdyktig sjef i fanget, oppdager fort en forholdsvist tung utførelse av de daglige oppgavene, hvor gamle selvfølgeligheter kommer opp til vurdering og får sitt fokus igjen.

Resultatet blir ikke direkte påvirket i starten, da rest effekten av tidligere prosesser og innsats får gå sin gang og naturlig påvirker ettertiden så lenge gamle prosesser går.

Så kommer endringene, eller fravær av endringer og bare forandring av praktisering og ønske om at alle ledd i kjeden skal lykkes blir fraværende og byttet ut med "pekeleken". Forsterket med omtale av "de andre" sine utfordringen som plagsomt for "vår leveranse", da har gammel kultur startegisk blit valgt bort for nødvendige endringer.

Som snøbalen som ruller utfor bakken, så er den kontrollerbar i starten som liten og endringene er små, så øker omfang og fart, det samme tendensene i produksjonen, hvor valgt vei nå får mer tydelig oppfattet effekt.

Revolusjoner er mer merkbar enn den sakte forandringen, hvor tiden nå er kommet dit at erfaring pensjoneres og de nye fremadstormende finner nye dynamiske tilnærminger og hvor ansvaret er mer snevret tydelig innenfor det definerte, så verden er kommet til et mye ryddigere sted, bare bekymringsverdig at ikke organisasjonen og kulturen er helt i takt.

Spesielt tungt er det å erstatte roller og ressurser uten overlapp, hvor styringssystemet er eneste erfaringsoverføring som er sikret.

Etterslep på overlevering av erfart gjennomføring som ikke er tilstrekkelig dokumentert, lager huller i gjenværende erfaring og når vårt "Bibliotek i Alexandria" er reist inn i historien med sin tilsvarende skjebne, så starter vi fra det punktet vi nå er.

En kostnad som organisatorisk er valgt, fremfor overlapping underveis og med da tilhørende valg om å omstarte fra et nytt sted, med de muligheter som da ligger fremfor organisasjonen.

Effekten har startet å vise seg, som forventet. Alle endringer har sin konsekvens og veien frem avgjør hvor godt organisasjonen er på endringene som må gjøres og det faktum at de som benytter tjenesten faktisk ikke får som lovet.

Både utfordringen med veien videre og de berørte er fint håndterbart, gi alle en forståelse av at det skjer på forhånd og informer om horisont for den kulturelle revolusjon og når den er over og leveransen er som forventet hos de som benytter tjenesten.