Det er ditt ansvar å passe på at:

 

På jobben hadde jeg ansvar. I forsvaret lærte vi at ordet ansvar er synonymt med det å passe på at;
Jeg skulle passe på at bedriften hadde en målrettet, effektiv og god beredskap for håndtering av små og store beredskaps-hendelser og kriser.
Jeg skulle passe på at alle involverte i beredskapsarbeidet var skolert og trent i sine oppgaver til en slik grad at de følte seg trygge på sine oppgaver.
Min oppgave var å passe på at de var motiverte til å utføre sine oppgaver; og at de inneholder de riktige holdningene til det ansvaret de var satt til å ta i stressede situasjoner.
Det var mitt ansvar å passe på at alle fag-systemer innen beredskap ble ivaretatt på en slik måte at beredskapen kunne fungere på alle nivåer.

Uansett hva du er leder for så må du kjenne alle detaljene i det ansvarsområdet du er tildelt ledelsen over. Ditt ansvar er å passe på at alle elementene under ditt ansvarsområde får mulighet til å virke og utvikle seg; inklusive de mannskapene som gjør ditt virke mulig.
Du har fått tildelt, eller du har påtatt deg, et ansvar; og det ansvaret må du bære uten å miste taket i det.
Ditt ansvar er å passe på at du som person, og som leder, gir dine underordnede tillit til deg som deres leder. Det gjør du ved å vise at du er tydelig, rettferdig og kommuniserer klart til dem om hvor dere skal. Du må vise at du har tillit til dem; og at du gir de du har lite tillit til en reell mulighet til å vise at de er din tillit verdig.

Som leder SKAL du deiligere ansvar til de under deg og veilede dem til å lære av sine feil om de løser oppgaven galt.
Feil er en veldig effektiv innhenting av erfaring  og kunnskap så lenge en lære av dem. 

På et intervju fikk jeg en gang beskjed om å fortelle hvilket dyr i dyreriket jeg identifiserte meg med som leder. Jeg vet at de forventet å få den kloke uglen og den tøffe, uredde løven som svar, i og med at dette er det som ofte benyttes som symbolikke for å vise endringsledelse ved god tid  til å tenke og planlegge; og det beslutningsdyktige og autoritære ved ledelse i stressende situasjoner hvor det er behov for å fatte raske beslutninger.

I stedet valgte jeg å svare ærlig og resonnerende.
Noen ganger er jeg ulv. 
Ulveflokker er ledet av et alfa-par som samarbeider for å ta avgjørelser, koordinere jakt og beskytte flokken. De demonstrerer effektiv kommunikasjon, samarbeid og beslutnings-taking.
Andre ganger er jeg en binne.
Hunnbjørner er kjente for sin beskyttende og omsorgsfulle natur når de oppdrar ungene sine. De viser tålmodighet, veiledning og evnen til å gi trygghet.

Noen ganger er jeg en giraff hvis hovedoppgave er å bygge samhold og samhandling. I giraff-flokker er det ofte eldre og mer erfarne hunner som tar på seg lederroller. De veileder flokken i beiteområder, unngår rovdyr og sørger for flokkens samhold.

Under planlegging av av TASK og skarpe oppdrag er jeg en elefant. 
Elefantflokker ledes av en patriark, den eldste hunnen, som har omfattende kunnskap om territoriet og trusler. Hun veileder flokken og beskytter de unge.
I det militære hierarkiet er jeg en maur i et system som har et komplekst hierarki med forskjellige kaster som utfører spesifikke oppgaver.
Dronningen spiller en sentral rolle i reproduksjon, mens arbeiderne effektivt organiserer mat-innsamling, nest-bygging og forsvar.

Hver av disse dyrearter demonstrerer unike ledelses-kvaliteter som er være inspirerende for mennesker. Det er viktig å huske at ledelse ikke handler om å være den sterkeste eller mest dominant, men om å evne å inspirere, motivere og koordinere en gruppe for å oppnå felles mål. Ved å forstå ledelsesprinsipper fra dyreriket kan vi forbedre våre egne lederevner og skape mer effektive og samvirkende team i både profesjonelle og personlige omgivelser.

Jeg fikk ikke jobben jeg søkte den gangen med tydelig henvisning til at jeg ikke var den typen leder de søkte. Uten skamsel forklarte HR-representanten og avdelingssjefen jeg satt over for at de søkte en som var udelt lojal med ledelsen og ikke en som er troende til å fatte beslutninger uten først å ha dette klarert av lederen sin.. Det de ønsket seg var ikke en selvstendig og effektiv leder med egne ideer, men en Golden Retriever, hunderasen som er kjent for sin vennlige, tålmodige og hengivne natur på grunn av sin lojalitet og villighet til å behage.

De prioriterte ikke personer som satte tydelighet høyt, som tok ansvar og bygde seg myndighet. De ønsket i hvert fall ikke pedagogen som evnet å instruere, observere, veilede og evaluere. Jeg trøstet meg med at jeg uansett ikke ønsket å jobbe under en avdelingsleder hvor de fem, grunnleggende lederegenskapene som er å: å fatte beslutninger, ta initiativ, vise omsorg, bygge tillit og å tåle usikkerhet var totalt ukjent for vedkommende.

Skal du fungere som leder så MÅ du i det minste vise at du skjønner og behersker de de fem, grunnleggende lederegenskapene; og ikke minst at du setter deg inn i helheten i hva dit ansvar omfatter; hva du må passe på at blir gjort effektivt, riktig og engasjerende over for dem du leder.

Skal du lede, må du motivere!

Tillit er lederens ryggrad

Det er helt tydelig at det i dagens lederskap ned-prioriteres lederegenskaper og i større grad vektlegges innovasjon og nytenking uten å se på ledelse av mennesker som en nødvendighet; ledelse som ivaretar, motiverer og fokus på de ansattes betydning for helhetlig produktutvikling. Min erfaring etter 20 år i en sivil bedrift er at lederegenskaper i nyere ansettelser nedprioriteres som en nyttig verdi, og at det er evnen til å snakke for seg og sette ulne mål uten hovedfokus på hvordan disse målene skal nåes; eller om det i det hele tatt er mulig å oppnå målsetninger som ikke er klart og tydelig beskrevet med bakgrunn i vurdering av om de er oppnåelige.

Lederegenskaper som vekker tillit hos de ansatte, som til syvende og sist er de som skal sørge for at målene nås, ledelse som motiverer til å jobbe målrettet; og ikke minst ledelse som korrigerer og veileder på vei mot oppnåelse av satte mål, ja det ser en mindre og mindre av etter min mening. Det er blitt sånn at de som kaller seg ledere gir ordre, og er ferdige med det; det er de ansatte som selv må lede seg mot det de tror er målet lederne har satt seg.

Påstanden om at lederegenskaper ikke lenger er et krav ved ansettelse av nye ledere er kanskje en forenkling, og nyansering er nødvendig. Mens det er sant at kravene til lederegenskaper har endret seg over tid, er de fortsatt viktige for å lykkes i en lederstilling.

Noen av grunnene til at kravene til lederegenskaper har endret seg er at samfunnet er i endring. Arbeidslivet har gjennomgått store endringer de siste tiårene, med en overgang fra hierarkiske strukturer til mer flatt organisasjonsstrukturer. Dette har ført til et behov for ledere med andre typer ferdigheter, for eksempel evnen til å skape samarbeid og engasjement blant medarbeidere. Teknologi spiller en stadig viktigere rolle i arbeidslivet, og ledere trenger derfor å ha god digital kompetanse og være i stand til å ta i bruk nye teknologier for å forbedre effektiviteten og produktiviteten. Moderne organisasjoner er mer mangfoldige enn noen gang, og ledere trenger derfor å være i stand til å lede og engasjere medarbeidere fra ulike bakgrunner og kulturer.

Til tross for disse endringene er lederegenskaper fortsatt viktige for å lykkes i en lederstilling. Noen av de essensielle egenskapene for en god leder inkluderer at en god leder må kunne kommunisere effektivt med sine medarbeidere, både muntlig og skriftlig. De må være i stand til å gi klare og konsise instruksjoner, motivere teammedlemmer og lytte aktivt til tilbakemeldinger. Ledere må kunne identifisere og løse problemer på en effektiv måte. De må være i stand til å tenke kreativt, vurdere ulike alternativer og ta raske beslutninger, og en god leder må kunne delegere oppgaver til sine medarbeidere og gi dem den nødvendige støtten for å lykkes. De må også kunne stole på sine medarbeidere og gi dem frihet til å ta egne beslutninger. Ledere må kunne motivere og engasjere sine medarbeidere for å få dem til å yte sitt beste. De må være i stand til å skape et positivt og støttende arbeidsmiljø der medarbeidere føler seg verdsatt og respektert. Ledere må kunne ta raske og effektive beslutninger, selv under press. De må være i stand til å vurdere risiko, ta ansvar for sine handlinger og lære av sine feil.

Det er viktig å merke seg at ikke alle ledere trenger å ha alle disse egenskapene i like stor grad. Noen egenskaper kan være viktigere for visse typer lederstillinger enn for andre. Det er også viktig å huske at ledere kan utvikle og forbedre sine ferdigheter over tid gjennom opplæring, veiledning og erfaring.

I stedet for å si at lederegenskaper ikke lenger er et krav, er det mer nøyaktig å si at kravene til lederegenskaper har endret seg. Moderne ledere trenger en kombinasjon av tradisjonelle lederegenskaper og nye ferdigheter for å lykkes i en stadig mer kompleks og dynamisk verden.

Kan en da helt se bort fra behovet for at en leder dekker de tidligere kravene til lederegenskaper? Nei, moderne ledere kan ikke å se bort fra klare målsetninger og fokus på å oppnå disse målene for å lykkes. Faktisk er det viktigere enn noen gang for ledere å ha en klar visjon og strategi for å lede sine team til suksess i en kompleks og dynamisk verden.

De nye ferdighetene som moderne ledere trenger, supplerer og forbedrer tradisjonelle ledelsesevner som å sette mål og fokusere på å nå dem. For eksempel: Evnen til å skape en kultur for innovasjon og læring:  Moderne ledere må skape et miljø der medarbeidere føler seg trygge til å ta risikoer, prøve nye ting og lære av sine feil. Dette er viktig for å holde organisasjonen i forkant av konkurrentene og tilpasse seg endrede markedsforhold.

Evnen til å bygge relasjoner og tillit:  Moderne ledere må bygge sterke relasjoner med sine medarbeidere, kunder og partnere. Dette er viktig for å skape et sammensveiset team, inspirere tillit og samarbeid, og oppnå felles mål. Evnen til å være fleksibel og tilpasningsdyktig:  Moderne ledere må være i stand til å raskt tilpasse seg endrede omstendigheter og nye utfordringer. De må være i stand til å tenke kreativt, finne nye løsninger og være villige til å endre kurs når det er nødvendig.

Disse nye ferdighetene er ikke ment å erstatte tradisjonelle ledelsesevner som å sette mål og fokusere på å nå dem. I stedet er de ment å utfylle og forbedre disse ferdighetene slik at ledere kan være mer effektive i den moderne verden.

En god leder vil derfor ha en klar visjon og strategi for organisasjonen, og de vil sette mål og fokusere på å nå disse målene. De vil imidlertid også være i stand til å tilpasse seg endrede omstendigheter, inspirere og motivere sine medarbeidere, og skape et innovativt og lærende arbeidsmiljø.

Jeg har helt rett i at ledelse handler om mer enn å sette ambisiøse mål på papiret. En god leder må aktivt engasjere seg i å veilede, støtte og motivere sine medarbeidere for å hjelpe dem med å nå disse målene.

Her er noen av de viktigste elementene i effektiv ledelse i det nye samfunnet vi står over for:

• En god leder må kommunisere målene klart og tydelig til sine medarbeidere. De må sørge for at alle forstår hva som forventes av dem og hvordan de kan bidra til å oppnå målene.
• Ledere må gi veiledning og støtte til sine medarbeidere underveis. De må være tilgjengelige for å svare på spørsmål, gi tilbakemeldinger og tilby hjelp når det er nødvendig.
• Gode ledere er i stand til å motivere og inspirere sine medarbeidere til å yte sitt beste. De skaper et positivt og støttende arbeidsmiljø der medarbeidere føler seg verdsatt og respektert.
• Det er viktig for ledere å følge med på fremdriften mot målene og å foreta justeringer når det er nødvendig. De må gi regelmessig tilbakemelding til sine medarbeidere om deres prestasjoner og hjelpe dem med å identifisere områder for forbedring.
• Gode ledere tar ansvar for sine egne handlinger og for handlingene til sine teammedlemmer. De setter et eksempel for andre og sørger for at alle jobber mot felles mål.

Å sette ambisiøse mål er en viktig del av ledelse, men det er bare begynnelsen. En god leder må også være i stand til å engasjere seg aktivt med sine medarbeidere for å hjelpe dem med å nå disse målene. Ved å kommunisere effektivt, gi veiledning og støtte, motivere og inspirere, følge med på fremdriften og ta ansvar, kan ledere skape et vellykket og produktivt arbeidsmiljø.

Det er viktig å huske at ledelse er en kontinuerlig prosess. Det er ikke noe som man kan gjøre én gang og deretter glemme. Gode ledere jobber alltid med å forbedre sine ferdigheter og kunnskaper, og de er alltid på utkikk etter nye måter å forbedre sine team på.

Menneskelige ressurser

En ressurs er noe som kan brukes til å oppnå
 et mål eller tilfredsstille et behov.

Mange bedriftsledere ser på sine ansatte som ressurser som de har en eierrett over for og som kan benyttes med det som formål å oppnå lederens og organisasjonens mål.

Dette er en tankegang som stammer fra slavetiden.

En leder som ser på sine ansatte som en ressurs finner en i fortellingene om Beelzebub; og i håndbøkene for transaksjonell ledelse, som i Fluenes herre og hos svinene i Orwell sin bok Animal farm.

Ledere med holdningene om mennesker som ressurs finner en historiske eksempler på fra andre verdenskrig når en leser om grunntankene bar konsentrasjonsleirene til tyskerne og russerne; transaksjonell ledelse satt i system.

Det er mange argumenter mot det å se på mennesker som en hvilken som helst annen ressurs en bedrifts eller avdelingsleder råder over.

Mennesker er ikke bare verktøy eller maskiner som kan brukes til å nå et mål.
De er individer med sine egne tanker, følelser og verdier.

De fortjener å bli behandlet med respekt og verdighet, ikke bare som et middel til et mål.

Å kun se mennesker som en ressurs vil føre til utnyttelse og undertrykkelse.

Hvis mennesker bare sees på som verktøy for å tjene penger eller oppnå andre mål, er det lettere å rettferdiggjøre å utnytte dem eller krenke deres rettigheter.

Det å fokusere på menneskers nytteverdi vil føre til at vi glemmer andre viktige aspekter ved menneskelivet. Mennesker har en indre verdi som ikke kan måles i penger eller produktivitet.

De har rett til å leve et lykkelig og meningsfylt liv, uavhengig av deres evne til å bidra til økonomien.

En leder eller sjef som ser på sine ansatte som en ressurs, blir ofte beskrevet som en instrumentell leder eller transaksjonell leder. Denne typen ledere ser på de ansatte som verktøy for å oppnå organisasjonens mål. De fokuserer på å kontrollere og motivere de ansatte gjennom belønning og straff.

Instrumentelle ledere har kun fokus på effektivitet og produktivitet: De er primært opptatt av å få mest mulig ut av de ansatte for å oppnå organisasjonens mål. De ser på forholdet mellom leder og ansatte som en transaksjon der de ansatte tilbyr sin arbeidskraft i bytte mot lønn og fordeler. Som oftest benytter de seg av detaljert styring og overvåking for å sikre at de ansatte følger instruksjoner og oppfyller forventninger.

Slike ledere motiverer de ansatte gjennom belønninger for god ytelse og straff for dårlig ytelse og involverer de ansatte i liten grad i beslutningstakingen eller utviklingen av organisasjonen.

Selv om instrumentelle ledere kan være effektive i å oppnå kortsiktige mål, er det noen potensielle og grunnleggende ulemper med denne lederstilen. De ansatte vil i hovedsak føle seg demotiverte og lite engasjerte i arbeidet sitt hvis de bare blir sett på som verktøy og vil være mer tilbøyelige til å forlate organisasjonen hvis de føler seg undervurdert eller umotiverte.

Under denne typen ledelse vil de ansatte mindre sannsynlig komme med nye ideer eller være kreative hvis de ikke er involvert i beslutningstakingen. Den strenge kontrollen og fokuset på straff kan skape et stressende og fiendtlig arbeidsmiljø.

Instrumentelle ledere har en tendens til å tro selv og henvise til at deres lederstil er av militær art; slik det utføres i militære avdelinger. Det eneste deres uttalelser i så måte avdekker er at de har null innsikt og forståelse i militær ledelse og sannsynlig vis bare har lest seg opp på gammel, britisk militærledelse.

I kontrast til instrumentelle ledere, ser transformasjons-ledere på sine ansatte som mennesker med potensial til å vokse og utvikle seg. De fokuserer på å inspirere og motivere de ansatte til å oppnå felles mål.

Noen nøkkelegenskaper ved transformasjons-ledere inkluderer det at de er i stand til å inspirere og motivere de ansatte med sin visjon og entusiasme. De setter et høyt eksempel for de ansatte og oppmuntrer dem til å strebe etter høye standarder. Slike ledere tar hensyn til de individuelle behovene og interessene til de ansatte, samt at de oppmuntrer de ansatte til å være kreative og innovative., og at de involverer de ansatte i beslutningstekingen og utviklingen av organisasjonen.


Transformasjons-ledere vil skape et mer positivt og engasjerende arbeidsmiljø som kan føre til en rekke fordeler, for eksempel:

Økt motivasjon og engasjement:

De ansatte er mer sannsynlig å være motiverte og engasjerte i arbeidet sitt hvis de føler seg verdsatt og respektert.

Høyere produktivitet:

De ansatte kan være mer produktive hvis de er inspirert til å gi sitt beste.

Økt innovasjon:

De ansatte er mer sannsynlig å komme med nye ideer eller være kreative hvis de er involvert i beslutningstakningen.

Lav turnover:

De ansatte er mer sannsynlig å forbli i organisasjonen hvis de er fornøyde med arbeidet sitt og føler seg verdsatt.

Bedre arbeidsmiljø:

Det positive og engasjerende arbeidsmiljøet kan føre til redusert stress og økt trivsel for de ansatte.

Nepotisme er dårlige lederegenskaper

When you promote the wrong people, you begin to lose your best people

Uttalelse viser til viktigheten av å fremheve og forfremme de rette menneskene i en organisasjon. Dårlige og slurvete ledere har en tendens til å promotere mannskaper som gjør at lederens personlige arbeidsdager blir mer komfortable fremfor å sikre at det er de best kvalifiserte personene en har rundt seg.

Dårlige ledere velger nepotisme fremfor kvalifikasjoner av en rekke grunner, ofte basert på kortsiktige gevinster og personlig komfort fremfor organisasjonens langsiktige beste.

Dårlige ledere mangler ofte evnen til å ta rasjonelle og objektive beslutninger basert på meritokrati og kompetanse. De vil ha et forvrengt syn på sine venners og familiers evner, og overvurdere deres ferdigheter og erfaringer.

Noen dårlige ledere føler seg truet av dyktige og kompetente medarbeidere. De frykter at disse personene kan overgå dem eller utfordre deres autoritet. Ved å promotere mindre dyktige personer som de føler seg mer komfortable med, kan de opprettholde en følelse av kontroll og unngå å bli overskygget.

Dårlige ledere fokuserer ofte på umiddelbare behov og gevinster fremfor å ta langsiktige hensyn. De ser sannsynlig vis på nepotisme som en rask og enkel måte å fylle ledige stillinger på, uten å ta seg tid til å finne de beste kandidatene.

Dårlige ledere mangler ofte moralske kompasser og sette sine personlige interesser foran organisasjonens beste. De kan være villige til å bøye reglene eller ignorere etiske retningslinjer for å fremme sine egne eller sine nære venners karrierer.

Dårlige ledere vil som regel ha en usikkerhet på sine egne evner og prestasjoner. De føler seg mer komfortable med å omgi seg med personer de kjenner og stoler på, selv om disse personene ikke er de mest dyktige.

Dårlige ledere mangler ofte evnen til å gjenkjenne og verdsette talent hos sine medarbeidere. De er blinde for potensialet til dyktige personer som ikke er i deres umiddelbare nærhet eller som ikke tilhører deres sosiale krets.

Det er viktig å huske at nepotisme er en skadelig praksis som kan ha negative konsekvenser for både organisasjoner og enkeltpersoner. Å velge ledere basert på meritokrati (en styreform hvor intelligens, kompetanse og ytelse gir grunnlaget til maktfordeling) og kompetanse er avgjørende for å sikre langsiktig suksess og et sunt arbeidsmiljø.

Under redegjør jeg for grunnene til at markedsføring av feil personer kan føre til at du mister dine beste ansatte:

• Når ansatte som konsekvent presterer godt og viser potensial blir oversett for forfremmelser, vil de føle seg undervurdert og demotivert.
  
  
• Å se mindre kvalifiserte kolleger bli forfremmet vil være frustrerende og få dem til å stille spørsmål ved fremtiden sin i selskapet.
  
  
• En mangelfull forfremmelsesprosess vil skade ansattes tillit til ledelsens dømmekraft og beslutningstaking.
  
  
• Dette vil føre til en følelse av motløshet og mangel på tillit til bedriftens retning.

Demotiverte og frustrerte ansatte har mindre sannsynlighet for å være fullt engasjert i arbeidet sitt.

Dette vil føre til redusert produktivitet, lavere kvalitet på arbeidet og mangel på innovasjon.

Når talentfulle individer ser begrensede vekstmuligheter i selskapet, er det mer sannsynlig at de ser etter jobber andre steder der deres ferdigheter og potensial blir anerkjent.

Dette vil med stor sannsynlighet føre til tap av verdifullt talent for organisasjonen.

Totalt sett skaper det å promotere feil personer en negativ syklus.
Det demotiverer dine beste medarbeidere, noe som fører til at de blir uengasjerte eller forlater selskapet helt. Dette svekker den samlede talentmassen og gjør det enda vanskeligere å finne de rette personene å promotere i fremtiden.

Å forfremme de faglig beste ansatte fremfor lojale, men inkompetente medarbeidere er avgjørende for en leders suksess av flere grunner:

Ved å velge de mest dyktige og kompetente personene for lederstillinger, sikrer man at teamet har de nødvendige ferdighetene og kunnskapen for å utføre oppgavene effektivt. Dette fører til bedre resultater, økt produktivitet og bedre måloppnåelse.

Når ansatte ser at dyktighet og prestasjoner verdsettes og belønnes, blir de mer motiverte til å yte sitt beste. Dette vil føre til økt engasjement, innovasjon og positivt arbeidsmiljø.

Å forfremme faglig dyktige medarbeidere gir dem muligheten til å utvikle sine ferdigheter og ta på seg nye utfordringer. Dette vil føre til at de blir mer verdifulle for organisasjonen og bidrar til langsiktig talentutvikling.

En leder som baserer sine beslutninger på faglig kompetanse fremfor lojalitet, vinner respekt og tillit fra både ansatte og eksterne aktører. Dette vil styrke organisasjonens omdømme og tiltrekke seg dyktige talenter.

Å velge feil person for en lederstilling kan ha betydelige negative konsekvenser, inkludert redusert produktivitet, høy turnover, og kostnader knyttet til rekruttering og opplæring.

Selv om lojalitet er en verdifull egenskap hos en medarbeider, bør det ikke være den eneste faktoren som tas i betraktning ved forfremmelser. En leders primære ansvar er å sikre organisasjonens suksess, og dette oppnås best ved å velge de mest dyktige og kompetente personene for lederstillinger.

Det er viktig å huske at lojale medarbeidere kan bli motivert og utviklet til å bli mer dyktige gjennom opplæring, veiledning og støtte. En leder kan skape en kultur der både lojalitet og faglig dyktighet verdsettes og belønnes, noe som gir en vinn-vinn-situasjon for både medarbeidere og organisasjon.

Å promotere venner og kjente til stillinger de ikke er kvalifiserte for, kan ha en rekke negative konsekvenser for en organisasjon. Her er noen av de viktigste ledelsesargumentene mot denne praksisen:

• Når personer uten nødvendige ferdigheter og kunnskap blir satt i lederstillinger, vil dette føre til ineffektivitet, forsinkelser og feilbeslutninger. Dette vil igjen føre til redusert produktivitet, tap av inntekter og misnøye blant ansatte.
  
  
• Ansatte som ser at venner og kjente får forfremmelser basert på nepotisme, fremfor på meritt, vil føle seg demotiverte og frustrerte. Dette vil føre til lavere moral, økt turnover og et negativt arbeidsmiljø.
  
  
• I lederstillinger som krever spesialisert kunnskap eller ferdigheter, vil det å sette en uerfaren person i en slik posisjon utgjøre en sikkerhetsrisiko for både ansatte og kunder.

Nepotisme kan skape en oppfatning av urettferdighet og mangel på transparens i organisasjonen. Dette kan undergrave tilliten til ledelsen og føre til at ansatte mister troen på at de har like muligheter for avansement.

Nepotisme kan skade organisasjonens omdømme både internt og eksternt. Det kan gi et inntrykk av at organisasjonen er uprofesjonell og mangler god ledelse.

I stedet for å promotere venner og kjente, må ledere fokusere på å identifisere og fremme de mest dyktige og kompetente personene for hver stilling.

Dette må gjøres gjennom en rettferdig og transparent prosess som inkluderer vurdering av meritter, ferdigheter og erfaring. Ved å velge de beste personene for jobben, vil ledere sikre organisasjonens suksess på lang sikt.

Ledere bør også være klar over at nepotisme kan ha etiske og juridiske implikasjoner. I noen land er det lover som forbyr diskriminering basert på nepotisme; noe en både politisk og sivilt i vårt land også burde følge opp.

Ledere MÅ derfor være nøye med å velge de mest kvalifiserte personene for jobben, uavhengig av personlige relasjoner.

Slurve-ledelse

Ordet slurv er er nesten borte fra dagligspråket vårt, men det henstiller til dårlig håndverk og slett arbeid; utførelse av arbeid som en ikke legger tilstrekkelig elsk og iver i.

Dessverre ser en både i politisk og i bedrifts-mesig ledelse at det slurves, noe som skyldes at disse lederne er plukket ut av helt andre grunner enn deres evne til og kunnskap om det å lede på en effektiv og fornuftig måte.

Et nytt ord jeg innfører her er slurve-ledelse.

Slurvete ledelse er et begrep jeg mener må benyttes til å beskrive en lederstil som er preget av manglende organisasjon, planlegging og oppfølging. Ledere som utviser slurvete ledelse virker uengasjerte, uorganiserte og re-aktive i sin tilnærming til ledelse. Dette vil ha negativ innvirkning på både de ansatte og organisasjonen som helhet.

Noen vanlige tegn på slurvete ledelse inkluderer manglende planlegging og organisering. Slurvete ledere setter ofte ikke klare mål eller forventninger, og de har ikke en klar plan for hvordan de skal nå disse målene. Dette vil føre til at de ansatte føler seg usikre og frustrerte, og det kan også føre til at organisasjonen mister fokus og retning.

Slurve-ledere praktiserer dårlig kommunikasjon fordi de ikke kan bedre. Slurvete ledere kommuniserer ofte dårlig med sine ansatte og vil således gi uklare instruksjoner. De vil være utilgjengelige når de ansatte trenger dem, noe som fører til misforståelser, frustrasjon og konflikt.

Slurve-ledere viser mangel på oppfølging og følger ofte ikke opp med sine ansatte om oppgaver eller prosjekter. Dette vil gi de ansatte en følelse av at arbeidet deres ikke er viktig, og det kan føre til at de mister motivasjon og engasjement.

Slurve-ledere har mangler ansvarlighet. Slike ledere tar som regel ikke ikke ansvar for sine egne handlinger; eller mangelen på handlinger. De vil skylde på andre når ting går galt, og de er motvillige til å innrømme feil. Dette vil skade tilliten til dem fra de ansatte og føre til et negativt arbeidsmiljø.

Konsekvensene av slurvete ledelse vil være betydelige over tid, både for de ansatte og for organisasjonen som helhet. De ansatte vil føle seg frustrerte, de-motiverte og uengasjerte.

Dette igjen vil føre til økt turnover, lavere produktivitet og dårligere arbeidsmoral. Organisasjonen vil over tid risikere å miste kunder eller markedsandeler fordi den med tiden vil slite med å nå sine mål.

Hvis du jobber under en slurvete leder, er det noen ting du kan gjøre for å håndtere situasjonen.

• Prøv å snakk med lederen din: Hvis du føler deg komfortabel med det, kan du snakke med lederen din om bekymringene dine. Vær respektfull og saklig, og vær forberedt på å gi konkrete eksempler på lederens slurvete oppførsel.

• Dokumenter alt: Hold oversikt over alle interaksjoner du har med lederen din, inkludert e-poster, samtaler og notater. Dette kan være nyttig hvis du trenger å ta saken til en høyere leder eller til HR. 

• Ta vare på deg selv: Det er viktig å ta vare på din egen mentale og fysiske helse når du håndterer en slurvete leder.

Hvis slurvete ledelse er et utbredt problem i organisasjonen din, er det viktig å ta opp problemet med en høyere leder eller med HR-avdelingen. Du kan også vurdere å rapportere problemet til en ekstern myndighet, for eksempel Arbeidstilsynet.

Det er viktig å huske at du ikke er alene. Mange mennesker har jobbet under slurvete ledere, og det finnes ressurser tilgjengelig for å hjelpe deg med å håndtere situasjonen. Med riktig støtte kan du overvinne utfordringene ved slurvete ledelse og bygge en mer vellykket karrière.

Puppet masters; de dårlige lederen

Dårlige ledere vil tro at de eier en ansatt av flere grunner, selv om dette er en feilslutning:

Dårlige ledere vil forveksle sin stillingsmakt med eierskap av enkeltpersoner. De kan se ansatte som ressurser å disponere og kontrollere, uten å ta hensyn til deres individuelle rettigheter og verdighet.

 

Dårlige ledere vil ofte ha en nedlatende holdning til sine ansatte, og se dem som mindreverdige. De verdsetter ikke de ansattes bidrag og ser dem kun som et middel til å nå sine egne mål.

 Dårlige ledere vil ofte ha en nedlatende holdning til sine ansatte, og se dem som mindreverdige. De verdsetter ikke de ansattes bidrag og ser dem kun som et middel til å nå sine egne mål.

Dårlige ledere er oftest usikre på sin egen kompetanse eller stilling. De vil forsøke å kompensere for dette ved å utøve overdreven kontroll over sine ansatte, og skape et fryktbasert arbeidsmiljø.

Dårlige ledere mangler som oftest evnen til å sette seg inn i andres situasjon og forstå deres perspektiv. De evner ikke å se de ansattes behov og bekymringer, og ignorerer følelsene deres.

I noen kulturer vil det være mer akseptert at ledere har en autoritær og paternalistisk holdning til sine ansatte. Dette kan forsterke ideen om at ledere "eier" sine ansatte. I Norge regnes dette utvetydig som ekstremt dårlige lederevner.

Det er tydelig at disse dårlige lederne ikke innser konsekvensene ved det å opptre som om de eier sine ansatte og styrer hvordan de skal ha mulighet til å avansere innad i bedriften. Ofte ser en at disse såkalte lederne gir dårlige og usanne referanser ved HR-representantene i ansettelsesforhold for å hindre at den ansatte søkeren får muligheten til å bytte jobb.

Disse lederne tror feilaktig at deres ansatte har sterk lojalitet over for dem ene og alene fordi slike ledere krever det.


Slike situasjoner gir alvorlige konsekvenser for arbeidsforholdet til den ansatte. Ansatte som føler seg eiet av sin leder, mister motivasjon og engasjement for sitt arbeid. De føler seg ikke verdsatt eller respektert, og mister troen på sin egen evne til å lykkes.

Ansatte som jobber under dårlige ledere er mer sannsynlig å forlate jobben sin. De søker seg til arbeidsplasser med et mer positivt og støttende arbeidsmiljø. Dårlige ledere skaper et stressende og negativt arbeidsmiljø for alle involverte. Dette kan føre til økt sykefravær, konflikter og lavere produktivitet.

En bedrift som tillater slik lederstil i sine avdelinger gjennom å vende seg bort fra problemet røper at de selv ikke lever opp til sitt lederansvar. Å ignorere dårlige ledere i egen bedrift er skadelig for hele bedriften, og det er et toppleder-ansvar å rydde opp i sånne forhold.

Toppledelsen, ved direktør og konsernsjef, har et udiskutabelt ansvar med å hindre at avdelingslederne tror de eier sine ansatte ved å sikre at:

• Avdelingslederne innser at alle ansatte fortjener å bli behandlet med respekt og verdighet, uavhengig av sin stilling.
  
  
• Et godt arbeidsforhold er basert på gjensidig ansvar og tillit. Avdelingslederne og ansatte skal samarbeide for å nå felles mål.
  
  
• Åpen og ærlig kommunikasjon er avgjørende for et sunt arbeidsmiljø. Avdelingslederne må lytte til sine ansatte og ta deres bekymringer på alvor.
  
  
• Avdelingslederne må kunne sette seg inn i sine ansattes situasjon og forstå deres perspektiv. Dette vil hjelpe dem å ta bedre beslutninger og skape et mer støttende arbeidsmiljø.
  
  
• En positiv arbeidskultur er basert på tillit, respekt og samarbeid. Avdelingslederne må aktivt jobbe for å skape en slik kultur i sin bedrift.
  
  

Det er viktig å huske at ansatte ikke er eiendeler, men individer med unike ferdigheter og talenter.

Ved å behandle sine ansatte med respekt og verdighet, kan ledere skape et mer motiverende, produktivt og positivt arbeidsmiljø for alle.

Lederens ansvar for oppfølging av ansatte

Det mest skremmende jeg hører er at en leder ikke har tid til sine ansatte og sier at hun/han forventer at de tar kontakt når de har behov for det.

Det er flere grunner til at det er viktig at en leder tar seg tid til å følge opp den enkelte ansatte, og ikke bare sier: kom til meg når du trenger det.

Å si kom til meg når du trenger det er ikke nok. Det er det heller ikke med et stabs eller avdelingsmøte en gang i uken. Slike møter er en måte å orientere gjensidig på, og er ikke en del av personlig oppfølging.

De fleste mennesker er rett og slett ikke komfortable med å ta opp problemer eller utfordringer med sin leder, med mindre de føler seg trygge og komfortable med å gjøre det.

En god leder tar seg tid til å følge opp de ansatte regelmessig, og skaper en atmosfære der de føler seg trygge og komfortable med å dele sine tanker og bekymringer. Dette vil bidra til et mer produktivt, innovativt og lønnsomt arbeidsmiljø.

Selv om selvmotiverte ansatte ofte er dyktige og selvstendige, trenger de også oppfølging fra sin leder.

Selv de mest motiverte ansatte kan ha perioder der de føler seg mindre motiverte. Regelmessig oppfølging fra lederen vil bidra til å holde motivasjonen oppe.

• Selvmotiverte ansatte ønsker å lære og utvikle seg, noe leder da kan gjøre ved å veilede og støtte.
• Selvmotiverte ansatte trenger tilbakemelding på arbeidet. Lederen må gi dem konstruktiv tilbakemelding som hjelper dem til å forbedre seg.
• Selvmotiverte ansatte kan føle seg isolert hvis de ikke får regelmessig oppfølging av leder.
• Selvmotiverte ansatte er en verdifull ressurs for bedrifter. Ved å gi dem regelmessig oppfølging vil ledere bidra til at de trives og lykkes i jobben; og ikke minst blir værende i bedriften.

Ledelse handler om å forstå behovet for å gi av seg selv og sette av tid til de ansatte. Ledelse handler ikke om å sitte i møter med andre ledere hele dagen og diskutere. Akkurat det handler bare om å planlegge med forventning om at de ansatte skal gjennomføre det lederne planlegger. Selv om planlegging er svært viktig er det minst like viktig å følge opp planene gjennom de som skal utføre planene.

Jeg vil, du skal er en ledelses-metodikk som krever at lederen har gitt tydelige føringer for oppgavene; og sikret god forståelse for hvorfor oppgavene skal løses.

Ledelse handler om å støtte, øve, trene og skolere de ansatte av flere grunner. En god leder sørger for at de ansatte har de nødvendige ferdighetene og kunnskapen for å utføre jobben sin effektivt. Dette kan innebære å tilby opplæringsprogrammer, kurs, workshops, coaching og mentoring.

Ved å kontinuerlig investere i kompetanseutvikling kan lederen sikre at de ansatte er oppdatert på nye trender og teknologier, og at de har de verktøyene de trenger for å lykkes.

En god leder sikrer motivasjon og engasjement gjennom å dele kompetanse fordi de ansatte skal føle seg investert i og støttet av sin leder: Da blir de mer motiverte til å gjøre en god jobb. Opplæring og utvikling vil gi de ansatte en følelse av mestring og tilhørighet, noe som kan føre til økt engasjement og lojalitet til bedriften.

Et viktig mål for en leder er å oppnå økt produktivitet og effektivitet. Dette oppnås ved at de har ansatte med riktig kompetanse og ferdigheter som kan utføre jobben sin raskt og effektivt; noe som vil føre til økt produktivitet og lønnsomhet for bedriften.

Når de ansatte føler seg kompetente og støttet, er det mer sannsynlig at de trives på jobben, noe som automatisk fører til et bedre arbeidsmiljø, med mindre stress og konflikter.

Tilpasningsevne og endrings-evne er et samspill mellom ledere og ansatte i en verden i rask endring, er det viktig at bedrifter er i stand til å tilpasse seg nye utfordringer og muligheter. Ved å investere i kompetanseutvikling vil lederen sikre at de ansatte har de nødvendige ferdighetene for å håndtere endringer og bidra til bedriftens suksess.

Ledelse handler ikke bare om å gi ordrer og instruksjoner. Det handler om å skape et miljø der de ansatte kan lære, vokse og utvikle sitt fulle potensiale. Ved å øve, trene og skolere de ansatte vil lederen sikre at bedriften er godt rustet for fremtiden.

Ved å investere i kompetanseutvikling i dag sikrer lederen at bedriften har de nødvendige ferdighetene for å lykkes i morgen. Dette er et tegn på god ledelse fordi god leder er opptatt av å utvikle sine medarbeidere og hjelpe dem å nå sitt fulle potensiale. Samtidig er dette en måte å skape et konkurransefortrinn på.

Bedrifter med kompetente og motiverte medarbeidere har et fortrinn i konkurransen, for i en verden i stadig endring er det viktigere enn noen gang at ledere investerer i kompetanseutvikling hos sine medarbeidere. Dette er en investering som vil gi avkastning i form av økt produktivitet, innovasjon og lønnsomhet.

En leder som ikke tar seg tid til sine ansatte ut over å spise lunsj med dem er ikke en leder, bare enda en person med en tittel som ikke er beskrivende for utførelsen av de oppgavene denne er gitt i bedriften.

En god leder er ikke en god venn, men en person som gi veiledning og tilbakemelding.

Uttrykk som: Han er en hyggelig og veldig opptatt person med lange arbeidsdager, men ikke akkurat en leder jeg stoler på eller har dyp tillit til, det bør skremme de sanne lederne fordi slike folk har misforstått sin viktigste rolle som leder; tillit!

Feig toppledelse. Frykt for den vanskelige samtale

Et kvalietshjul består av å planlegge, utføre, evaluere og korrigere.

Det er av stor betydning at toppledelsen benytter kvalitetshjulet for å følge opp sine linjeledere av følgende grunner:

1. Sikrer systematisk forbedring:

Kvalitetshjulet er et verktøy for kontinuerlig forbedring. Ved å benytte kvalitetshjulet, kan toppledelsen sikre at linjeledere jobber systematisk med å forbedre sine ansvarsområder.

2. Felles forståelse og mål:

Kvalitetshjulet skaper en felles forståelse for organisasjonens mål og strategier. Ved å bruke kvalitetshjulet, kan toppledelsen sikre at linjeledere er klar over hva som forventes av dem og hvordan de kan bidra til å nå organisasjonens mål.

3. Objektivt vurderingsgrunnlag:

Kvalitetshjulet gir et objektivt vurderingsgrunnlag for å følge opp linjeledere. Ved å bruke kvalitetshjulet, kan toppledelsen gi konstruktive tilbakemeldinger og veiledning til linjeledere basert på fakta.

4. Motivasjon og engasjement:

Kvalitetshjulet kan motivere og engasjere linjeledere til å forbedre seg. Ved å se at toppledelsen er opptatt av kontinuerlig forbedring, kan linjeledere bli mer motiverte til å ta ansvar for å forbedre sine ansvarsområder.

5. Forebygge avvik og forbedre resultater:

Kvalitetshjulet kan bidra til å forebygge avvik og forbedre resultatene i organisasjonen. Ved å fokusere på planlegging, utførelse, evaluering og korrigering, kan linjeledere identifisere og håndtere potensielle problemer før de oppstår.

Hvordan kan toppledelsen benytte kvalitets-hjulet for å følge opp linjeledere?

• Etablere et system for å følge opp linjeledere basert på kvalitetshjulet.
• Gi regelmessig tilbakemelding til linjeledere på deres prestasjoner i forhold til kvalitetshjulet.
• Veilede linjeledere i hvordan de kan bruke kvalitetshjulet for å forbedre sine ansvarsområder.
• Tilby opplæring og kurs i bruk av kvalitetshjulet.

Konklusjon:

Kvalitetshjulet er et nyttig verktøy for toppledelsen å benytte for å følge opp linjeledere. Ved å bruke kvalitetshjulet, kan toppledelsen sikre systematisk forbedring, en felles forståelse for organisasjonens mål og strategier, et objektivt vurderingsgrunnlag, motivasjon og engasjement hos linjeledere, og forebygge avvik og forbedre resultater.

Å FLYKTE FRA DE VANSKELIGE SAMTALENE

Som toppleder er det en essensiell del av jobben å kunne ta de vanskelige samtalene med linjeledere.

Å unngå disse samtalene kan ha betydelige negative konsekvenser for både enkeltpersoner, teamet og organisasjonen som helhet.

Hvorfor er det viktig å ta de vanskelige samtalene?

• For å håndtere problematisk atferd eller prestasjoner: Vanskelige samtaler kan være nødvendige for å adressere problematisk atferd, suboptimal ytelse eller brudd på retningslinjer fra linjeledere. Ved å ta tak i disse problemene på en direkte og konstruktiv måte, kan topplederen bidra til å forbedre situasjonen og skape et mer positivt og produktivt arbeidsmiljø.

• For å gi konstruktiv tilbakemelding: Selv om tilbakemeldinger ofte er positive, kan det også være nødvendig å gi konstruktiv kritikk til linjeledere. Vanskelige samtaler kan gi rom for å adressere områder der forbedring er nødvendig, og dermed støtte linjeledere i å utvikle seg og bli mer effektive i sine roller.

• For å sikre åpenhet og tillit: Å unngå vanskelige samtaler kan skape en atmosfære av frykt og mistillit i organisasjonen. Ved å ta tak i vanskelige temaer på en åpen og transparent måte, kan topplederen skape en kultur der ærlighet og respekt verdsettes, og der linjeledere føler seg trygge på å ta opp problematiske forhold.

• For å håndtere konflikter: Konflikter mellom linjeledere eller mellom linjeledere og medarbeidere kan være ødeleggende for organisasjonskulturen. Vanskelige samtaler kan være nødvendige for å megle i konflikter, finne løsninger og gjenopprette et positivt arbeidsmiljø.

Hvordan ta de vanskelige samtalene:

• Forbered deg grundig: Tenk gjennom hva du ønsker å oppnå med samtalen, og hvilke punkter du ønsker å ta opp. Ha en klar plan for hvordan du vil strukturere samtalen.
• Velg riktig tid og sted: Finn et sted der du kan ha en uforstyrret samtale, og velg et tidspunkt der linjelederen ikke er stresset eller har andre presserende oppgaver.
• Vær profesjonell og respektfull: Hold en profesjonell tone gjennom hele samtalen, og unngå personangrep eller nedverdigende språk. Fokuser på sakens kjerne og vær respektfull overfor linjelederens perspektiv.
• Vær tydelig og direkte: Kom til poenget raskt og unngå å gå rundt grøten. Vær tydelig på hva du ønsker å formidle, og bruk et språk som er lett å forstå.
• Lytt aktivt: Gi linjelederen tid til å forklare sitt perspektiv og lytt aktivt til det de har å si. Vis at du bryr deg om deres synspunkter og at du ønsker å finne en løsning som fungerer for alle involverte.
• Finn en løsning: Samarbeid med linjelederen for å finne en løsning på problemet. Vær fleksibel og villig til å inngå kompromisser.
• Følg opp: Etter samtalen er det viktig å følge opp for å sikre at løsningen blir implementert og at problemet er løst.

Å ta de vanskelige samtalene er en viktig del av å være en effektiv toppleder. Ved å ta tak i problemene på en direkte og konstruktiv måte, kan topplederen bidra til å skape et mer positivt, produktivt og tillitsfullt arbeidsmiljø.

Det er viktig å huske at vanskelige samtaler ikke alltid er enkle, men de er ofte nødvendige for å sikre organisasjonens vekst og suksess.

Når toppledelsen unngår vanskelige samtaler om sviktende lederskap hos underliggende linjeledere, kan det få en rekke negative konsekvenser for både enkeltpersoner, teamet og organisasjonen som helhet:

For enkeltpersoner:

• Demotivasjon og frustrasjon: Medarbeidere under sviktende lederskap kan føle seg demotiverte, frustrerte og uten støtte.
• Redusert produktivitet og engasjement: Manglende tillit og veiledning fra ledere kan føre til lavere produktivitet og engasjement hos medarbeiderne.
• Økt stress og sykefravær: Dårlig lederskap kan føre til et negativt arbeidsmiljø som øker stressnivået og kan føre til sykefravær.
• Tap av talenter: Dårlige ledere kan føre til at dyktige medarbeidere søker seg bort fra organisasjonen.

For teamet:

• Dårlig kommunikasjon og samarbeid: Sviktende lederskap kan føre til uklare mål, mangelfull kommunikasjon og dårlig samarbeid i teamet.
• Konflikter og mobbing: Dårlig lederskap kan skape et grobunn for konflikter og mobbing i teamet.
• Redusert effektivitet og måloppnåelse: Dårlig lederskap kan hindre teamet i å nå sine mål.

For organisasjonen:

• Skadelig omdømme: Dårlig lederskap kan skade organisasjonens omdømme og gjøre det vanskelig å tiltrekke seg dyktige medarbeidere.
• Økte kostnader: Dårlig lederskap kan føre til økte kostnader forbundet med sykefravær, rekruttering og omskolering.
• Redusert lønnsomhet: Dårlig lederskap kan føre til lavere produktivitet, innovasjon og kundetilfredshet, og dermed redusert lønnsomhet.

I tillegg til de nevnte konsekvensene, kan det å unngå vanskelige samtaler:

• Svekke tilliten til toppledelsen: Medarbeidere og ledere kan miste tilliten til toppledelsen dersom de ser at vanskelige problemstillinger ikke tas tak i.
• Skape en kultur for frykt og taushet: Ansatte kan bli redde for å si fra om problematiske forhold dersom de ser at toppledelsen ikke tar tak i varsler.
• Forverre problemene: Ved å ignorere problemene, kan de forverres og bli vanskeligere å håndtere på sikt.
  
  

For å håndtere sviktende lederskap er det viktig at toppledelsen:

• Tar ansvar og griper inn: Toppledelsen må ta ansvar for å håndtere varsler om sviktende lederskap og sørge for at nødvendige tiltak iverksettes.
• Har konstruktive samtaler: Toppledelsen må ha konstruktive samtaler med underliggende linjeledere om problemene og hvordan de kan løses.
• Gir støtte og veiledning: Toppledelsen må gi støtte og veiledning til linjeledere for å hjelpe dem å bli bedre ledere.
• Følger opp og evaluerer: Toppledelsen må følge opp tiltakene som er iverksatt og evaluere effekten av disse.

Å ta tak i vanskelige samtaler om sviktende lederskap er en viktig oppgave for toppledelsen. Ved å unngå disse samtalene, risikerer man å skape en rekke negative konsekvenser for både enkeltpersoner, teamet og organisasjonen som helhet.

Det er av stor betydning at toppledere følger opp sine stabs- og linjeledere både i forhold til lederegenskaper og i forhold til kravene i kvalitetshjulet. Dette kan begrunnes med følgende argumenter:

1. Sikre god ledelse i hele organisasjonen:

• Toppledelsen har et ansvar for å sikre at alle ledere i organisasjonen har de nødvendige lederegenskapene og kompetansen for å utføre jobben sin på en effektiv måte.
• Ved å følge opp lederegenskapene hos stabs- og linjeledere, kan toppledelsen sikre at organisasjonen har en kultur for god ledelse på alle nivåer.

2. Motivasjon og engasjement:

• Stadige tilbakemeldinger og veiledning fra toppledelsen kan motivere og engasjere stabs- og linjeledere til å utvikle seg som ledere.
• Ved å vise at de bryr seg om lederegenskapene til sine underordnede, kan toppledelsen skape en positiv og støttende arbeidskultur.

3. Implementering av kvalitetshjulet:

• Kvalitetshjulet er et verktøy for å sikre kontinuerlig forbedring i organisasjonen.
• Ved å følge opp at stabs- og linjeledere følger kravene i kvalitetshjulet, kan toppledelsen sikre at organisasjonen jobber systematisk mot sine mål.

4. Forebygge avvik og forbedre resultater:

• God ledelse og fokus på kvalitetsforbedring kan bidra til å forebygge avvik og forbedre resultatene i organisasjonen.
• Ved å følge opp stabs- og linjeledere, kan toppledelsen sikre at organisasjonen er godt rustet til å møte utfordringer og nå sine mål.

5. Tillit og respekt:

• Regelmessig oppfølging fra toppledelsen kan bidra til å bygge tillit og respekt mellom toppledelsen og stabs- og linjeledere.
• Åpen kommunikasjon og konstruktive tilbakemeldinger kan skape et godt samarbeidsklima i organisasjonen.
  
  

Hvordan kan toppledere følge opp stabs- og linjeledere?

• Regelmessige møter og samtaler: Toppledelsen kan ha regelmessige møter med stabs- og linjeledere for å diskutere lederegenskaper, aktuelle utfordringer og fremdrift i forhold til kvalitetshjulet.
• Observasjon og vurdering: Toppledelsen kan observere stabs- og linjeledere i ulike situasjoner for å vurdere deres lederegenskaper.
• Tilbakemeldinger og veiledning: Toppledelsen kan gi konstruktive tilbakemeldinger og veiledning til stabs- og linjeledere for å hjelpe dem med å utvikle seg som ledere.
• Opplæring og kurs: Toppledelsen kan tilby opplæring og kurs i lederskap for å styrke kompetansen til stabs- og linjeledere.

Konklusjon:

Det er av stor betydning at toppledere følger opp sine stabs- og linjeledere både i forhold til lederegenskaper og i forhold til kravene i kvalitetshjulet. Ved å gjøre dette kan toppledelsen sikre god ledelse i hele organisasjonen, motivere og engasjere sine medarbeidere, implementere kvalitetshjulet, forebygge avvik og forbedre resultater, og bygge tillit og respekt.

Integritet, redelighet og ærlighet

Integritet, redelighet og ærlighet er absolutt viktige elementer hos en leder. De er grunnlaget for tillit, som er essensielt for et godt lederskap.

HVORFOR ER DISSE EGENSKAPENE SÅ VIKTIG?

Integritet:
En leder med integritet handler i samsvar med sine verdier og prinsipper, selv når det er vanskelig. Dette skaper tillit hos de som følger lederen, da de vet at de kan stole på at lederen tar de riktige beslutningene og handler i deres beste interesser.

Redelighet:
En redelig leder er ærlig og transparent i sin kommunikasjon og handlinger. Dette skaper en atmosfære av åpenhet og tillit, der folk føler seg komfortable med å dele sine ideer og bekymringer.

Ærlighet:

En ærlig leder sier alltid sannheten, selv når det er ubehagelig. Dette skaper en kultur av ansvarlighet og respekt, der folk vet at de kan stole på det lederen sier.

Hva er konsekvensene av manglende integritet, redelighet og ærlighet hos en leder?

Mangel på tillit:

Når en leder ikke er ærlig eller redelig, mister de tilliten til de som følger dem. Dette kan føre til demotivasjon, frustrasjon og konflikter.

Dårlig moral:

Når folk ikke stoler på sin leder, er det mindre sannsynlig at de er engasjerte i sitt arbeid. Dette kan føre til lavere produktivitet, dårligere kvalitet på arbeidet og økt turnover.

Et giftig arbeidsmiljø:

En leder som mangler integritet, redelighet og ærlighet kan skape et giftig arbeidsmiljø der folk føler seg redde, mistroiske og stresset.

Hvordan kan ledere demonstrere integritet, redelighet og ærlighet?

• Hold det du lover: Når du gir et løfte, sørg for at du holder det.
• Vær transparent: Vær åpen og ærlig om dine beslutninger og handlinger.
• Ta ansvar for dine feil: Innrøm når du har gjort en feil, og lær av den.
• Behandle alle med respekt: Vis respekt for alle, uansett deres stilling eller rang.
• Vær en rollemodell: Vær et eksempel for andre ved å demonstrere de verdiene du ønsker å se i organisasjonen.

Integritet, redelighet og ærlighet er ikke bare viktige for ledere, men for alle mennesker. Ved å demonstrere disse egenskapene kan vi skape en bedre verden, både i våre personlige liv og i vår profesjonelle karrière.

De grunnleggende forutsetningene for god og effektiv ledelse:

1. Situasjonsforståelse: En god leder må ha en klar forståelse av den aktuelle situasjonen, inkludert omgivelsene, fiendens styrker og svakheter, egne styrkers evner og begrensninger, og oppdragets mål. Dette er nødvendig for å ta raske og velinformerte beslutninger.
   
   
2. Situasjonstilpasning: En god leder må være i stand til å tilpasse seg endrede omstendigheter og være fleksibel i sin tilnærming. Dette kan innebære å endre planer, taktikker og strategier for å møte nye utfordringer.
   
   
3. Troverdighet: En god leder må være troverdig og respektert av sine medarbeidere. Dette oppnås gjennom ærlighet, kompetanse, og evnen til å inspirere tillit.
   
   
4. Robusthet: En god leder må være robust og i stand til å håndtere stress, press og motgang. Dette er nødvendig for å lede effektivt i vanskelige og krevende situasjoner.
   
   
5. Samhold: En god leder må være i stand til å skape et sterkt samhold mellom sine medarbeidere. Dette er nødvendig for å motivere og inspirere dem til å utføre sitt beste i en krisesituasjon.
   
   
6. En tillits-basert ledelseskultur: En god leder må skape en kultur av tillit og respekt mellom ledere og medarbeidere. Dette er nødvendig for å fremme åpen kommunikasjon, samarbeid og lojalitet.

Disse forutsetningene er ikke bare viktige for lederen selv, men også for relasjonene mellom ledere og medarbeidere i grupper og team.

For eksempel:

• Situasjonsforståelse og situasjonstilpasning: Medarbeidere må også ha en god forståelse av situasjonen for å kunne utføre sine oppgaver effektivt. De må være i stand til å ta initiativ og tilpasse seg endrede omstendigheter.
  
  
• Troverdighet: Ledere må være troverdige for å kunne motivere og inspirere sine medarbeidere. Medarbeidere må respektere lederens kompetanse og evne til å ta gode beslutninger.
  
  
• Robusthet: Medarbeidere må også være robuste for å kunne håndtere stress og motgang. De må være i stand til å yte sitt beste under vanskelige forhold.
  
  
• Samhold: Et sterkt samhold mellom medarbeidere er nødvendig for å skape et effektivt team. Medarbeidere må stole på og støtte hverandre for å kunne oppnå felles mål.
  
  
• Tillits-basert ledelseskultur: En kultur av tillit og respekt er nødvendig for å fremme åpen kommunikasjon og samarbeid mellom ledere og medarbeidere.

Ved å fokusere på disse grunnleggende forutsetningene vil man skape en effektiv ledelseskultur som fremmer suksess i operasjoner.

ARGUMENTASJON:

Følgende er argumenter for påstanden om at de mest grunnleggende forutsetningene for god og effektiv ledelse er situasjonsforståelse, situasjonstilpasning, troverdighet, robusthet, samhold og en tillits-basert ledelseskultur:

Situasjonsforståelse:

Situasjonsforståelse er grunnleggende fordi det gir lederen muligheten til å analysere komplekse omgivelser, forutsi trusler og muligheter, og ta informerte beslutninger. I alle operasjoner er det nødvendig å til enhver tid forstå situasjonen på bakken for å tilpasse strategier og taktikker.

Situasjonstilpasning:

Evnen til å tilpasse seg endrede forhold og dynamikk er avgjørende i militære operasjoner. Rask tilpasningsevne gir militære ledere muligheten til å håndtere uforutsette hendelser og endringer i fiendens taktikk eller strategi.

Troverdighet:

Troverdighet er essensielt fordi det bygger tillit og respekt blant både medarbeidere og overordnede. Troverdige ledere inspirerer lojalitet og etterlevelse, og i en militær kontekst er dette avgjørende for enhetens effektivitet og evne til å håndtere krevende situasjoner.

Robusthet:

Robusthet refererer til evnen til å takle stress, press og utfordringer uten å miste beslutningsevnen eller handleevnen. Ledere står overfor ofte krevende og stressende situasjoner, og deres robusthet er avgjørende for å opprettholde effektiviteten i kritiske øyeblikk.

Samhold:

Samhold eller enhets-sans er viktig i alle operasjoner fordi det skaper et sterkt bånd mellom medarbeidere og fremmer samarbeid. Et sterkt samhold gir en følelse av felles mål og formål, som er essensielt for å oppnå i utførelse av oppdrag.

Tillits-basert ledelseskultur:

En tillits-basert ledelseskultur er nødvendig fordi alle operasjoner krever rask og koordinert handling. Tillit mellom ledere og deres team er avgjørende for å opprettholde effektiv kommunikasjon, samarbeid og gjensidig støtte.

Relasjoner mellom ledere og medarbeidere:

Relasjonene mellom ledere og medarbeidere er fundamentale fordi effektiv militær ledelse er avhengig av et sterkt samarbeid og gjensidig forståelse. God kommunikasjon og respektfulle relasjoner styrker enhetens evne til å utføre oppdraget.

Alle de nevnte forutsetningene legger grunnlaget for effektivt teamarbeid, som er avgjørende i alle typer operasjoner. Drifts-fokuserte enheter er avhengige av at teamene fungerer som samstemte enheter for å oppnå sine mål.

Opprettholdelse av Moral og Motivasjon:

En kombinasjon av situasjonsforståelse, troverdighet, samhold og robusthet bidrar til å opprettholde moral og motivasjon innenfor enheter, selv under krevende forhold. Samlet sett skaper disse forutsetningene et fundament for effektiv ledelse ved å legge vekt på både individuell kompetanse og kvaliteten på relasjonene mellom lederne og medarbeiderne. Dette bidrar til å sikre at militære enheter er i stand til å håndtere komplekse og utfordrende situasjoner med suksess.

ALARM!

KARRIÈRE-FOKUSERT LEDELSE

Karrière-fokusert ledelse vil aldri fungere over tid da slike ledere etter hvert vil bli gjennomskuet på grunn av dårlig produksjon.

En leder som slikker oppover og sparker nedover kan ikke lykkes over tid av flere grunner:

1. Demotivasjon og frustrasjon hos medarbeidere: Når en leder favoriserer de over seg og behandler sine medarbeidere dårlig, fører det til demotivasjon, frustrasjon og et giftig arbeidsmiljø. Medarbeidere mister respekten for en slik leder og er mindre tilbøyelige til å gå den ekstra milen eller yte sitt beste.
   
   
2. Dårlig kommunikasjon og samarbeid: En leder som skaper et hierarki av frykt og mistillit hindrer effektiv kommunikasjon og samarbeid. Medarbeidere er redde for å ta initiativ eller dele sine ideer av frykt for å bli kritisert eller straffet.
   
   
3. Høy turnover: Medarbeidere vil ikke forbli i et arbeidsmiljø der de føler seg lite verdsatt og respektløst behandlet. Dette fører til høy turnover, noe som koster bedriften tid og penger i form av rekruttering, opplæring og on-boarding av nye medarbeidere.
   
   
4. Manglende innovasjon og kreativitet: Et fryktbasert arbeidsmiljø hindrer innovasjon og kreativitet. Medarbeidere er mindre tilbøyelige til å ta risikoer eller dele nye ideer av frykt for å mislykkes eller bli kritisert.
   
   
5. Skade på bedriftens omdømme: En leder som slikker oppover og sparker nedover kan skade bedriftens omdømme. Medarbeidere, kunder og partnere vil miste tillit til en bedrift med en slik ukultur.

En god leder bør i stedet fokusere på:

• Behandle alle medarbeidere med respekt og verdighet.
• Skape en kultur av tillit og åpenhet.
• Motivere og inspirere medarbeidere til å yte sitt beste.
• Fremme kommunikasjon og samarbeid.
• Støtte innovasjon og kreativitet.

Ved å fokusere på disse områdene kan en leder skape et positivt arbeidsmiljø og en vellykket bedrift.


I tillegg til de ovennevnte punktene, kan en leder som slikker oppover og sparker nedover også:

• Gå glipp av viktig informasjon fra medarbeidere.
• Ta dårlige beslutninger basert på ufullstendig informasjon.
• Skape et klima der medarbeidere er redde for å ta ansvar.
• Hindre bedriften i å nå sine mål.

Det er derfor viktig at bedrifter velger ledere som er etiske, respektfulle og fokusert på å skape et positivt arbeidsmiljø for alle.