Mere en tyv enn en leder

Hva kan det skyldes at enkelte, i mitt hode inkompetent, leder ikke ser hvordan de misoppfatter ledelse som et fag når de skryter av å ha en dyktig, selvdreven fagspesialist i sine rekker, men på ingen måte støtter opp rundt denne ressursen og stjeler dennes gode resultater?

Det er egentlig et vedldig godt og relevant spørsmål i og med at disse sjefene eksisterer i store hopetall; og det er flere mulige forklaringer på hvorfor noen ledere oppfører seg slik. 

• Egeninteresse:
  Noen ledere er mer opptatt av egen posisjon og suksess enn av teamets velferd.
  Ved å skryte av dyktige medarbeidere, kan de fremstå som gode ledere uten å måtte legge ned noen særlig innsats.
• Manglende selvtillit:
  Noen ledere kan være usikre på sin egen kompetanse og derfor føle behov for å understreke andres dyktighet.
• Misforstått ledelse:
  Det er sannsynlig at lederen har en feilaktig oppfatning av hva ledelse innebærer.
  De tror kanskje at det er nok å ansette dyktige medarbeidere, uten å forstå viktigheten av støtte, veiledning og ressurser.
• Organisasjonskultur:
  Kulturen i organisasjonen kan også spille en rolle.
  Hvis det er en kultur som premierer individuell prestasjon fremfor samarbeid, kan det føre til at ledere konkurrerer med sine medarbeidere i stedet for å støtte dem.
• Manglende bevissthet:
  Noen ledere er rett og slett ikke klar over hvordan deres atferd påvirker andre. De kan være så opptatt av sine egne oppgaver at de ikke ser hvordan de undergraver medarbeidernes innsats.

Store ord og ære-tyveri
Det er flere typiske egenskaper ved ledere som primært bruker store ord og tar æren for andres arbeid.

Her er noen av de vanligste:

Kommunikasjon:

• Mangler klarhet:
  Istedenfor å kommunisere tydelig og konkret, bruker de gjerne vagt språk og abstrakte begreper.
• Fokus på imponerende ord:
  De legger mer vekt på hvordan noe høres ut enn på hva som faktisk blir sagt.
• Lite fokus på lytting:
  De er mer opptatt av å fremme sine egne ideer enn å lytte til andres innspill.

Atferd:

• Tar æren:
  De tar gjerne på seg æren for suksesser, selv om de ikke har hatt en vesentlig rolle i å oppnå dem.
• Skylder fra seg ansvar:
  Når ting går galt, er det ofte andre som får skylden.
• Mangler tilstedeværelse:
  De er kanskje ikke like tilgjengelige for sine medarbeidere som de burde være.
• Manglende anerkjennelse:
  De gir sjelden konkret ros eller anerkjennelse til sine medarbeidere.

Holdninger:

• Egoistisk:
  De er mer opptatt av egen gevinst enn av teamets suksess.
• Manglende tillit:
  De har ofte vanskelig for å stole på sine medarbeidere.
• Konkurranseorientert:
  De ser på sine medarbeidere mer som konkurrenter enn som kolleger.

Konsekvenser:

• Lav moral:
  Slike ledere kan føre til lav moral og motivasjon blant medarbeiderne.
• Høy turnover:
  Medarbeidere kan føle seg undervurdert og søke seg til andre jobber.
• Dårlig samarbeid:
  Det kan oppstå et dårlig samarbeidsklima, da medarbeiderne ikke føler seg verdsatt.
• Svekket tillit:
  Tilliten mellom leder og medarbeidere blir svekket, noe som kan føre til konflikter og redusert produktivitet.

En god leder inspirerer, motiverer og støtter sine medarbeidere.
Ved å være bevisst på disse egenskapene kan du unngå å bli en leder som bare snakker med store ord og tar æren fra andre.

Det er et viktig spørsmål å stille seg rundt hvorfor toppledere ikke ser at de har sånne sjefer i sine rekker; og det er flere årsaker til at toppledere kan være uvitende om at noen av deres mellomledere oppfører seg på denne måten:

• Informasjonsfilter:
  Det er ofte et informasjonsfilter mellom toppledelsen og de ansatte på lavere nivåer. Mellomledere kan være flinke til å presentere en positiv fasade utad, samtidig som de undergraver sine medarbeidere.
• Tillit til mellomledere:
  Toppledere har ofte valgt ut sine mellomledere basert på deres kompetanse og erfaring. Det kan være vanskelig å innrømme at man har tatt en feil beslutning, og derfor kan de være villige til å gi mellomlederne en ny sjanse.
• Kvantitative mål:
  Mange toppledere fokuserer på kvantitative mål som omsetning og profitt. Så lenge disse målene nås, kan de være mindre opptatt av hvordan målene oppnås og hvordan medarbeiderne har det.
• Manglende tilbakemeldinger:
  Det kan være en kultur i organisasjonen der medarbeidere er tilbakeholdne med å gi negative tilbakemeldinger til ledelsen. Dette kan skyldes frykt for represalier eller en generell kultur for taushet.
• Komplekse organisasjoner:
  I store og komplekse organisasjoner kan det være vanskelig for toppledelsen å ha oversikt over alt som skjer. Det kan være utfordrende å identifisere problemer på individnivå når man har mange avdelinger og prosjekter å følge med på.

Dyktige ansatte på trass av manglende ledelse.

Den som gir opp, har allerede tapt.

En liten stemme innenfra hvisker til deg at du kan klare litt til; og du lytter til den stemmen. 
Du går videre selv med en leder som bare er en ekte team-player så lenge han ikke trenger å involvere seg eller ta beslutninge.

Forståelse av utfordringer som leder

Situasjonsfremstilling:
Du leder en avdeling med selvstendige, høyt motiverte arbeidere som har stålkontroll på sitt fag og sine arbeidsoppgaver.

De avdekker utenforstående oppgaver som påvirker deres eget fagfelt og som ikke er dekket i bedriften de jobber i, og som de ikke møter noen noen respons på når de varsler behovet for å sette inn ressurser for å dekke disse oppgavene.

Derfor ender de opp med å ta disse oppgavene i tillegg til sine egne.
Har du da sviktet som leder eller er det forventet i systemet at det skal være sånn?

Det er en kompleks situasjon jeg beskriver her, og det er vanskelig å gi et enkelt svar på hvorfor og hvordan du har sviktet som leder i denne situasjonen, men jeg skal prøve.

Positive aspekter ved situasjonen

• Høy motivasjon og kompetanse:
  Det er positivt at dine ansatte er så motiverte og kompetente. Det viser at de har klart å bygge et godt team på tross av manglende lederinvolvering og ledelse.
  
  
• Proaktivitet:
  Det er også positivt at de ansatte er proaktive og ser behov som andre kanskje ikke ser. Dette viser at de tar ansvar for sitt arbeid og ønsker å bidra til bedriftens suksess.

Utfordringer og potensielle årsaker

• Manglende ressurser:
  Det kan være at bedriften rett og slett ikke har tilstrekkelige ressurser til å dekke alle oppgavene, og at de heller ikke prioriterer å løse denne situasjonen forde de forventer at du som fagspesialist også skal løse disse oppgavene.
  
  
• Uklare ansvarsområder:
  Det kan være uklarheter rundt hvem som har ansvar for de ulike oppgavene, og dette vil føre til at ansatte føler seg nødt til å ta tak i oppgaver som egentlig ikke ligger innenfor deres ansvarsområde.
  
  
• Manglende kommunikasjon:
  Det kan være at dine ansatte ikke får tilstrekkelig tilbakemelding når de varsler om behov for ekstra ressurser, noe som vil føre til frustrasjon og demotivasjon.
  
  
• Systemiske problemer:
  Det kan være systemiske problemer i bedriften som gjør det vanskelig å få gjennomført endringer.

Hva kan du gjøre som leder?

• Åpne dialog:
  Start en åpen dialog med dine ansatte for å forstå bedre hva som ligger bak deres beslutning om å ta på seg ekstra oppgaver. Hva er deres motiv? Hvilke utfordringer møter de?
  
  
• Kartlegg behovene:
  Kartlegg hvilke oppgaver som ikke blir dekket, og hvilke konsekvenser det får for avdelingen og bedriften som helhet.
  
  
• Prioriter oppgaver:
  Sammen med dine ansatte, prioriter hvilke oppgaver som er viktigst å få gjort.
  
  
• Kommunikasjon med  lederens egen leder:
  Ta opp problemstillingen med din topp-leder eller andre relevante beslutningstakere i bedriften.
  Forklar situasjonen og foreslå mulige løsninger.
  
  
• Sett klare forventninger:
  Sørg for at det er klare forventninger til hva som ligger innenfor hver ansattes ansvarsområde.
  
  
• Utvikle systemer:
  Implementer systemer for å sikre at alle oppgaver blir identifisert og tildelt til riktig person.
  
  
• Gi anerkjennelse:
  Vis anerkjennelse for dine ansattes innsats og bidrag.

Det er viktig å huske at det er en balansegang mellom å være en god leder og å beskytte dine ansatte mot å bli utnyttet.

Det er ikke alltid mulig å få til alt man ønsker, men det er viktig å jobbe for å finne løsninger som fungerer for alle parter.

Dette er hva du har; intil videre:

• Selvstendige ansatte:
  Ansatte som kan jobbe uavhengig og ta egne initiativ.
  
  
• Høyt motiverte ansatte:
  Ansatte som er engasjerte i arbeidet sitt og streber etter gode resultater.
  
  
• Faglig sterke ansatte:
  nsatte med solid kompetanse innenfor sitt område.
  
  
• Minimalt med ledelse:
  Ansatte som ikke trenger detaljert oppfølging fra lederen.

Dette kan tyde på at:

• Arbeidsoppgavene er komplekse:
  De krever at ansatte tar egne beslutninger og løser problemer.
  
  
• Organisasjonen er i endring:
  Det kan være behov for fleksibilitet og rask omstilling.
  
  
• Ansatte har høy kompetanse:
  De er i stand til å ta ansvar for eget arbeid.

Nødvendige løsninger og tiltak for å tiltrekke og beholde slike ansatte

Ledelse

1. Tillit: Vis at du har tillit til ansattes kompetanse.
2. Coaching: Støtt ansatte i deres utvikling og hjelp dem å nå sine mål.
3. Delegering: Overfør ansvar og myndighet.
4. Tilgjengelighet: Vær tilgjengelig for spørsmål og støtte, men unngå mikromanagement.

Eksempler på konkrete tiltak

• Etablere selvstyrte team:
  Gi team ansvar for å planlegge, gjennomføre og evaluere eget arbeid.
  
  
• Implementere fleksibel arbeidstid:
  Gi ansatte større frihet til å organisere egen arbeidsdag.
  
  
• Tilby mentorordninger:
  Koble erfarne ansatte med nyere medarbeidere.
  
  
• Utvikle karriereveier:
  Vis ansatte mulighetene for vekst innen organisasjonen.

Å bygge en organisasjon med selvstendige og motiverte ansatte er en prosess som tar tid og krever dyktige ledere som engasjerer seg og lytter til sine ansatte.

Det krever en kulturforandring og kontinuerlig innsats fra ledelsen i sin helhet; forankring i ledelsen.

Mangelfull ledelse koster dyrt

Som mangeårig elitesoldat og offiser i skarpe krigsoperasjoner har jeg gjentatte ganger stått over for motiverte motstandssoldater som tross sin vilje har tapt for våre små styrker på grunn av manglende skolering, trenin og øvelse; og ikke minst på grunn av sine inkompetente befalingsmenn og ledere.

Innen militrære organisasjoner er det forståelse og bred aksept for mine påstander om at jeg og andre offiserer har erfaringer fra skarpe krigsoperasjoner hvor vi har observert at motiverte motstandssoldater har tapt på grunn av mangler innen utdanning, trening, øvelse og ledelse. For de utenfor dette miljøet kan det være vanskelig å forstå problematiseringen forde dette er komplekse temaer som det er viktig å utdype for å forstå de underliggende årsakene.

Øvelse gjør mester, sier ordtaket med rette, forde øvelse og trening gir:

Taktisk overlegenhet:
Gjennom omfattende øvelser utvikler profesjonelle militære styrker en dyp forståelse av taktikk, strategier og prosedyrer. Dette gir dem en betydelig fordel i kamp, da de kan reagere raskere og mer effektivt på uventede situasjoner.

Samspill og koordinering:
Øvelser er avgjørende for å bygge opp samspill og koordinering mellom ulike avdelinger og spesialister. Dette er spesielt viktig i moderne krigføring, hvor suksess ofte avhenger av et høyt nivå av integrering mellom ulike våpensystemer og støttefunksjoner.

Fysisk og psykisk utholdenhet:
Krigføring er fysisk og psykisk krevende. Gjennom regelmessige øvelser bygger soldater opp den nødvendige fysiske utholdenheten og den mentale styrken som kreves for å operere under ekstreme forhold.

Teknisk kompetanse:
Moderne våpensystemer og utstyr er komplekse og krever grundig opplæring. Øvelser gir soldatene muligheten til å bli kjent med sitt utstyr og utvikle de nødvendige ferdighetene for å bruke det effektivt.

Ledelse er en avgjørende faktor forde:

Beslutningskraft under press:
Gode ledere er i stand til å ta raske og velinformerte beslutninger under press. De kan analysere situasjonen, vurdere alternativene og gi klare og konsise ordrer.

Motivasjon og moral:
Ledere har en avgjørende rolle i å opprettholde moralen blant soldatene. Gjennom personlig eksempel, positiv forsterkning og tydelig kommunikasjon kan ledere inspirere sine soldater til å yte sitt beste.

Situasjonsforståelse:
Gode ledere har en god situasjonsforståelse og kan identifisere potensielle trusler og muligheter. De kan også tilpasse sine planer og taktikk etter endrede forhold.

Kommunikasjon:
Effektiv kommunikasjon er avgjørende for å koordinere operasjoner og sikre at alle soldater har den informasjonen de trenger for å utføre sine oppgaver.

Det er en viktig sammenhengen mellom øvelse og ledelse:

Øvelse og ledelse er to sider av samme sak.
Gode ledere forstår viktigheten av øvelser og bruker dem til å utvikle sine soldater og forbedre enhetens samlede effektivitet.
Gjennom øvelser kan ledere identifisere styrker og svakheter, teste nye taktikker og forbedre kommunikasjonen.

Det er ingen tvil om at øvelse og ledelse er avgjørende faktorer for suksess i krigføring og i alt beredskapsarbeid; også I det sivile. Mannskaper som mangler tilstrekkelig opplæring, trening og øvelse, og som har inkompetente ledere, vil ha store utfordringer med å konkurrere med profesjonelle aktører.

Det er viktig å understreke at:

Kompleksitet:
Beredskap og drift er komplekse aktiviteter som påvirkes av en rekke faktorer, inkludert teknologi, bedriftkultur, ledelses-politikk og psykologi.

Lederansvar.

Om det hersker noen tvil så er det et faktum at en avdelingssjef/vdelingsleders ansvar for samhandling og kompetanseutvikling.
Ledere skal være samlende, og ikke splittende!

En avdelingsleder har et betydelig ansvar for å sikre at alle ansatte i avdelingen er øvet og trent i samhandling. Dette er avgjørende for å oppnå et helhetlig og robust produkt, og for å skape et godt arbeidsmiljø.

Det finnes lovfestede krav og etiske forpliktelser som en sjef eller en leder må forholde seg til på dette:

Arbeidsmiljøloven:
Setter krav til et godt og sikkert arbeidsmiljø. Samhandling og samarbeid er en viktig del av dette.

Kvalitetsstandarder:
Mange bransjer har spesifikke kvalitetsstandarder som krever godt samarbeid mellom ulike faggrupper.

Etiske forpliktelser:
Som leder har man en etisk forpliktelse til å sørge for at de ansatte har de nødvendige verktøyene og kunnskapen for å utføre jobben sin på en god måte.

Konkrete ansvarsområder for avdelingslederen

Kartlegge kompetansebehov:
Identifisere hvilke ferdigheter og kunnskaper som trengs for at avdelingen skal fungere effektivt.

Utvikle opplæringsprogrammer:
Designe og gjennomføre opplæring som dekker de identifiserte behovene.

Tilrettelegge for samarbeid:
Sette opp strukturer og prosesser som fremmer samarbeid og kunnskapsdeling.

Følge opp og evaluere:
Sørge for at opplæringen har ønsket effekt og at samarbeidet fungerer som det skal.

Sjef/leder skal være et forbilde gjenno å demonstrere gode samarbeidsferdigheter og en positiv holdning til læring og utvikling!

Hvorfor er dette så viktig?

Økt produktivitet:
God samhandling fører til bedre koordinering og mindre sløsing med ressurser.

Høyere kvalitet:
Et helhetlig perspektiv bidrar til å identifisere og løse problemer på et tidligere stadium.

Større innovasjon:
Når ulike perspektiver møtes, kan det føre til nye ideer og løsninger.

Bedre arbeidsmiljø:
God samhandling bidrar til et mer positivt og motiverende arbeidsmiljø.

En avdelingsleders ansvar for å sikre god samhandling og kompetanseutvikling er både lovpålagt og avgjørende for virksomhetens suksess.
Ved å ta dette ansvaret på alvor vil ledere bidra til å skape en mer effektiv, innovativ, og ikke minst trivelig, arbeidsplass.

1. Ledelse er en seriøs oppgave som krever kunnskap og erfaring.
2. Som leder bærer du et stort ansvar for både mennesker og resultater.
3. Ledelse handler om mer enn bare tittel; det er en viktig rolle med betydelige konsekvenser.
4. Å være leder er ikke noe man blir over natten; det krever vilje til kontinuerlig læring og utvikling.

Profesjonell og tillitsvekkende ledelse

For å bli en god leder som vekker tillit og utstråler profesjonalitet, både hos ansatte og toppledelse, er det flere viktige faktorer å ta hensyn til. 

For å bygge tillit må du:

1. Være autentisk: Vis hvem du er, og vær ærlig om dine styrker og svakheter.
2. Holde det du lover: Følg opp på det du sier du skal gjøre.
3. Vise omsorg: Vis at du bryr deg om dine ansatte som mennesker, ikke bare som arbeidstakere.
4. Være rettferdig: Behandle alle ansatte likt og rettferdig.
5. Ta ansvar: Ta ansvar for dine egne handlinger og beslutninger.

For å utvikle og utstråle profesjonalitet må du:

1. Ha kunnskap: Sørg for å ha god kunnskap om ditt fagområde og om ledelse generelt.
2. Vær strukturert: Planlegg arbeidet ditt godt, og sørg for at dine ansatte har klare mål og forventninger.
3. Kommuniser klart: Kommuniser tydelig og konsist, både skriftlig og muntlig.
4. Ta beslutninger: Vær besluttsom, men vær også åpen for innspill fra dine ansatte.
5. Hold deg oppdatert: Følg med på utviklingen i din bransje og innen ledelse.

For å vekke tillit hos ansatte må du:

1. Involver: Involver dine ansatte i beslutningsprosesser.
2. Lytt: Lytt aktivt til dine ansattes innspill og ideer.
3. Gi tilbakemelding: Gi regelmessig og konstruktiv tilbakemelding til dine ansatte.
4. Utvikle dine ansatte: Støtt dine ansatte i deres personlige og profesjonelle utvikling.

For å vekk tillit hos toppledelsen må du:

1. Leverer resultater: Sørg for at ditt team leverer gode resultater.
2. Vis initiativ: Ta initiativ til nye prosjekter og forbedringer.
3. Rapporter godt: Gi klare og konsise rapporter om ditt teams arbeid.
4. Bygg relasjoner: Bygg gode relasjoner til dine kolleger i toppledelsen.

Andre viktige faktorer du må arbeide med kontinuerlig:

1. Selvutvikling: Jobb kontinuerlig med din egen personlige og profesjonelle utvikling.
2. Positiv holdning: Ha en positiv holdning og inspirer dine ansatte.
3. Stressmestring: Lær deg å håndtere stress på en sunn måte.
4. Balanse: Balanser arbeid og privatliv.

Å bli en god leder er en kontinuerlig prosess. Det krever tålmodighet, egen-innsats og vilje til å lære.

Dersom du tror at opplistingen over er en handleliste hvor du kan plukke ut noen enkeltelementer og like vel bli en god leder så har du ikke det som trengs hverken som sjef eller som leder.

Evner du heller ikke handlingene under er du heller ikke egnet som sjef eller leder.

Tilbakemelding
Å gi konstruktiv og nyttig tilbakemelding er en viktig ferdighet for enhver leder.
Det vil bidra til å motivere, utvikle og engasjere dine ansatte. 

Vær spesifikk og konkret:

• Unngå vagheter: I stedet for å si Du gjorde en god jobb, så bør du velge en tilbakemelding i retning av Presentasjonen din var veldig klar og overbevisende, spesielt delen om...
• Gi eksempler: Illustrer dine poenger med konkrete eksempler på hva som fungerte bra eller hva som kan forbedres.

Fokuser på adferd, ikke personlighet:

• Vær objektiv: Kommenter handlinger og resultater, ikke personlige egenskaper.
• Bruk "jeg"-budskap: Si for eksempel Jeg opplevde at..." i stedet for Du er....

Gi både ros og konstruktiv kritikk:

• Start positivt: Begynn med å rose det som er gjort bra. Dette skaper en positiv atmosfære og gjør det lettere å ta imot kritikk.
• Vær balansert: Balanser ros med konstruktiv kritikk.
• Tilby løsninger: Foreslå konkrete tiltak for forbedring.

Velg riktig tidspunkt og sted:

• Privat: Gi tilbakemelding privat for å unngå at den ansatte føler seg flau eller ukomfortabel.
• Rettidig: Gi tilbakemelding så snart som mulig etter at hendelsen har funnet sted.

Vær lyttende:

• Gi rom for spørsmål: Gi den ansatte mulighet til å stille spørsmål og klargjøre misforståelser.
• Vis empati: Vis at du forstår hvordan den andre personen kan oppfatte tilbakemeldingen.

Bruk "sandwich"-metoden:

• Start positivt: Begynn med ros.
• Gi konstruktiv kritikk: Deretter kommer punktene som trenger forbedring.
• Avslutt positivt: Avslutt med en oppmuntring eller et uttrykk for tillit.

Husk:

• Tilpass tilbakemeldingen til den enkelte: Ta hensyn til den ansattes personlighet og læringsstil.
• Vær tydelig på mål: Forklar hva du ønsker å oppnå med tilbakemeldingen.
• Følg opp: Følg opp etter en tid for å se om tilbakemeldingen har hatt ønsket effekt.

Ved å følge disse tipsene vil du bidra til at dine ansatte føler seg sett, verdsatt og motivert til å utvikle seg.

Relasjoner med ansatte.

Å bygge sterke relasjoner med dine ansatte er en viktig del av å være en god leder.
Sterke relasjoner kvil føre til økt produktivitet, bedre arbeidsmiljø og lavere turnover. 

1. Vis interesse:

• Lær om dem: Ta deg tid til å lære om dine ansattes liv utenfor jobben. Hva er deres interesser, hobbyer og mål?
• Hør på dem: Vær en aktiv lytter når de snakker. Vis at du verdsetter deres meninger og synspunkter.
• Husk detaljer: Husk små detaljer om deres liv, som bursdager eller personlige milepæler.

2. Bygg tillit:

• Vær ærlig og transparent: Kommuniser åpent og ærlig med dine ansatte.
• Hold det du lover: Følg opp på det du sier du skal gjøre.
• Vær konsekvent: Behandle alle ansatte likt og rettferdig.
• Deleger ansvar: Vis at du stoler på dine ansatte ved å dele ansvar og gi dem mulighet til å ta egne beslutninger.

3. Oppmuntre til åpen kommunikasjon:

• Opprett et trygt rom: Skape et miljø der ansatte føler seg trygge til å uttrykke sine meninger og bekymringer.
• Vær tilgjengelig: Vær tilgjengelig for dine ansatte, enten det er gjennom åpne dører eller regelmessige møter.
• Gi konstruktiv tilbakemelding: Gi regelmessig og konstruktiv tilbakemelding til dine ansatte.

4. Involver dem:

• Spør om deres mening: Spør dine ansatte om deres meninger og ideer om hvordan arbeidet kan gjøres bedre.
• Involver dem i beslutningsprosesser: Gi dine ansatte mulighet til å være med på å ta beslutninger som påvirker deres arbeid.
• Deleger oppgaver: Deleger oppgaver som gir dine ansatte mulighet til å lære og vokse.

5. Anerkjenn og belønn:

• Si takk: Si takk for en jobb godt gjort.
• Anerkjenn prestasjoner: Anerkjenn dine ansattes prestasjoner, både store og små.
• Tilby belønninger: Tilby belønninger, enten det er materielle eller immaterielle, for å vise din takknemlighet.

6. Bygg et positivt arbeidsmiljø:

• Fremme samarbeid: Oppmuntre til samarbeid og teamarbeid.
• Feire suksesser: Feire suksesser sammen som et team.
• Ha det gøy: Skape et positivt og morsomt arbeidsmiljø.

7. Vis at du bryr deg:

• Vis omsorg: Vis at du bryr deg om dine ansattes velvære, både fysisk og psykisk.
• Støtt dem: Støtt dine ansatte når de trenger det.
• Vær fleksibel: Vær fleksibel når det gjelder arbeidsforhold, hvis det er mulig.

NB!
Det å være sjef eller leder er et håndtverk som krever at du evner å vurdere og evaluere dine egne evner som leder på en ærlig måte.

Å vurdere og evaluere egne lederevner er helt avgjørende for å kunne utvikle seg som leder og bidra til en positiv utvikling i organisasjonen.

Hvorfor er selvinnsikt så viktig for en leder?

• Forbedring: Ved å være bevisst på sine styrker og svakheter kan man målrette utviklingen sin og bli en mer effektiv leder.
• Tilpasning: En god leder kan tilpasse sin lederstil til ulike situasjoner og medarbeidere.
• Relasjoner: Selvinnsikt bidrar til å bygge bedre relasjoner med medarbeidere, kollegaer og andre samarbeidspartnere.
• Beslutninger: En leder med selvinnsikt tar ofte bedre beslutninger, da vedkommende er i stand til å vurdere ulike perspektiver og konsekvenser.
• Motivasjon: Å se egen utvikling kan være motiverende både for lederen selv og for medarbeiderne.

Hvordan kan man vurdere egne lederevner?

• 360-graders tilbakemelding: Få tilbakemelding fra medarbeidere, kollegaer, overordnede og underordnede.
• Selvrefleksjon: Bruk tid til å reflektere over egne handlinger og beslutninger.
• Coaching: Få hjelp av en coach til å identifisere styrker, svakheter og utviklingspotensial.
• Personlighetstester: Bruk ulike verktøy for å få innsikt i egen personlighet og lederstil.
• Utviklingsprogrammer: Delta på lederutviklingsprogrammer for å lære nye ferdigheter og få inspirasjon.

Hva kan man gjøre for å utvikle seg som leder?

• Sette mål: Definere klare mål for egen utvikling.
• Søke tilbakemelding: Være åpen for tilbakemelding og bruke den konstruktivt.
• Lære av andre: Observere andre ledere og lære av deres styrker.
• Ta risiko: Være villig til å prøve nye ting og ta risiko.
• Dele kunnskap: Dele sin kunnskap og erfaring med andre.

Kort sagt, det å  være en god leder handler om kontinuerlig læring og utvikling.
Ved å være bevisst på egne styrker og svakheter, og ved å være villig til å jobbe med seg selv, kan man bli en enda mer effektiv og inspirerende leder.

Onboarding og Offboarding: Et undervurdert lederansvar

Jeg har selvfølgelig helt rett  i at onboarding og offboarding ofte blir sett på som mindre viktige ledelsesoppgaver i sivile bedrifter enn det faktisk er; og jeg påstår dette fordi jeg har mye erfaring med hvordan dette løses i sivile bedrifter.

Utallige nyansatt kollegaer jeg hadde i de over tyve årene jeg jobbet sivilt opplevde lite eller ingen ivaretakelse som ny i bedriften. 

Sjefen eller lederen bruker kanskje et par timer på å ta i mot deg, men overlater så resten av lederansvaret med å sette deg inn i arbeidet til allere overarbeidere medarbeidere.

Selv erfarte jeg hvor alene og underinformert en er når en slutter eller går av med pensjon; og hvordan dette gir deg en sterk følelse av ikke å ha vært verdt noe som helt i de årene du har arbeidet der; og i hvertfall ikke noe verdt da du har bestemt deg å forlate bedriften.

Det etterlater en følelse av å ha sveket bedriften at du går av; spesielt med alderspensjon.

Begge deler, Onboarding og Offboarding, har en betydelig innvirkning på både den enkelte ansatte og organisasjonen som helhet. LJeg øsnker å utdype hvorfor:

Onboarding: En investering i fremtiden

• Første inntrykk betyr alt:
  En god onboarding-prosess gir nye ansatte en positiv første opplevelse av bedriften. Dette skaper en følelse av tilhørighet og øker sannsynligheten for at de blir værende i organisasjonen.
  
  
• Økt produktivitet:
  En godt integrert medarbeider kommer raskere opp i fart og bidrar til økt produktivitet.
  
  
• Redusert turnover:
  En god onboarding-prosess reduserer risikoen for at nyansatte slutter i jobben kort tid etter at de har begynt.
  
  
• Sterkere bedriftskultur:
  Når nye ansatte blir godt integrert i bedriftskulturen, bidrar de til å styrke og videreutvikle denne.

Offboarding: En sjanse til å lære og forbedre

• Verdifull tilbakemelding:
  En strukturert offboarding-prosess gir mulighet til å innhente verdifull tilbakemelding fra ansatte som slutter. Denne tilbakemeldingen skal brukes til å forbedre arbeidsmiljøet og rekrutteringsprosesser.
  
  
• Positivt omdømme:
  En god offboarding-prosess vil bidra til å opprettholde et positivt omdømme for bedriften, selv blant ansatte som velger å slutte.
  
  
• Glatt overgang: En godt planlagt offboarding-prosess sikrer en smidig overgang for både den ansatte som slutter og de som blir igjen i organisasjonen.

Hvorfor blir onboarding og offboarding ofte undervurdert?

• Tidspress:
  Ledere har ofte mye å gjøre, og onboarding og offboarding kan bli sett på som oppgaver som kan utsettes.
  
  
• Manglende kunnskap:
  Noen ledere er ikke klar over hvor viktig disse prosessene er, eller mangler kunnskap om hvordan de skal gjennomføres på en effektiv måte.
  
  
• Prioritering av andre oppgaver:
  Andre oppgaver, som for eksempel knyttet til daglige operasjoner eller strategisk planlegging, kan prioriteres høyere.

Hvordan kan ledere ta bedre vare på onboarding og offboarding?

• Utvikle en strukturert plan:
  En detaljert plan for både onboarding og offboarding sikrer at ingenting blir glemt.
  
  
• Involvere nøkkelpersoner:
  Sørg for at relevante personer, som for eksempel linjeledere, HR-avdelingen og kolleger, er involvert i prosessene.
  
  
• Tilpasse prosessene:
  Begge prosessene bør tilpasses den enkelte ansatte og stillingen.
  
  
• Evaluere og forbedre:
  Evaluer regelmessig både onboarding- og offboarding-prosessene for å identifisere områder for forbedring.

Onboarding og offboarding er ikke bare rutinemessige oppgaver, men viktige ledelsesverktøy som kan og skal ha en stor innvirkning på organisasjonens suksess.

Ved å investere tid og ressurser i disse prosessene kvil ledere bidra til å skape et mer engasjert og produktivt arbeidsmiljø.

At sjefer og ledere ikke avsetter tid til, eller forstår at Onboarding og Offboarding er en særdeles viktig del av lederansvaret viser bare at de ikke har lederegenskaper i det hele tatt.

Blind og viljeløs sjef

Hvordan kan en avdeling overleve med leder som hverken ser eller hører sine ansatte, og hvordan tenker sånne ledere om sin lederstil

Det er et godt spørsmål, og det er dessverre ikke uvanlig at ansatte opplever å ha ledere som ikke ser eller hører dem. En slik situasjon vil være svært frustrerende og demotiverende for de ansatte, og det vil ha negative konsekvenser for både den enkelte ansatt og avdelingen som helhet.Hvordan kan en slik avdeling overleve på tros av inkompetent ledelse?

Erfarne ansatte: 

Dersom det er flere erfarne ansatte i avdelingen, vil de kompensere for manglende ledelse ved å ta egne initiativ og støtte hverandre.

Eksterne støttesystemer:
Avdelingen kan ha gode nettverk utenfor avdelingen, for eksempel med andre avdelinger eller kunder, som kan bidra til å opprettholde driften.

Høy toleranse: 

Ansatte vil kunne ha høy toleranse for en slik lederstil, enten fordi de har blitt vant til det eller fordi de har andre prioriteringer i livet.

Hvordan tenker slike ledere om sin lederstil?
Det er vanskelig å si nøyaktig hvordan slike ledere tenker om sin lederstil, da det kan være mange ulike årsaker til at en leder oppfører seg slik.

Noen mulige forklaringer er: 

Manglende bevissthet:
Lederen kan være ubevisst på sin egen atferd og hvordan den påvirker de ansatte.

Fokus på andre oppgaver:
Lederen kan være så opptatt av andre oppgaver, for eksempel private forhold/interesser,  strategiske mål eller administrative oppgaver, at de ikke har tid eller energi til å være tilstede for sine ansatte.

Usikkerhet:
Lederen kan være usikker på sin egen rolle som leder og derfor trekke seg unna.

Manglende interesse:
Lederen kan rett og slett ikke være interessert i å lede mennesker og foretrekker andre typer oppgaver.

Negativ tro:
Lederen kan ha en negativ oppfatning av sine ansatte og derfor ikke se noen verdi i å investere tid og energi i dem.

Konsekvenser for avdelingen:
En slik lederstil vil ha flere negative konsekvenser for avdelingen, blant annet:

Lav motivasjon:
Ansatte vil føle seg demotiverte og uengasjerte.

Høy turnover:
Ansatte kan slutte i jobben.

Dårlig samarbeid: 

Samarbeidet mellom ansatte kan bli svekket.

Redusert produktivitet:
Produktiviteten kan gå ned.

Dårlig omdømme: 

Avdelingen kan få et dårlig omdømme både internt og eksternt.

Hva kan gjøres?
Det er viktig å understreke at det er mulig å endre en slik situasjon, men det krever at toppledelsen er kompetente nok til å oppdage hva som skjer i sine avdelinger; og hvorfor.

Grandoisme

En god leder må være en dyktig leder som kan inspirere, motivere og veilede sitt team under press.

De må være i stand til å ta raske og effektive beslutninger, selv i usikre og kaotiske situasjoner.
Å vise integritet og ha et samtidig fokus på både ansatte og oppdraget er avgjørende for en effektiv leder. 

Integritet i lederfunksjon: hjørnesteinen for effektivt lederskap
Integritet er å være ærlig, rettferdig, pålitelig, ansvarlig, ha mot og det å være konsekvent

Integritet er en avgjørende egenskap for enhver leder, men i lederrollen er det helt avgjørende. Det handler om å være ærlig, rettferdig og etisk i alle handlinger og beslutninger, både når det er enkelt og når det er vanskelig. En leder med integritet vinner tillit, inspirerer respekt og skaper et grunnlag for et velfungerende og produktivt arbeidsmiljø, mens usunn grandiositet kan føre til arroganse, egoisme og uetisk atferd som virker motsatt.

Grandoisme er et begrep som brukes til å beskrive en overdreven tro på seg selv eller sine evner. Det vil manifestere seg på en rekke måter hos en person.

En person med grandiositet vil ha en urealistisk høy vurdering av sine evner, prestasjoner eller verdi. De vil tro at de er bedre enn andre på alle måter, og at de fortjener spesiell behandling eller anerkjennelse. De plukker opp det de tror er bevis i miljøet rundt seg på at de anerkjenner for sin storhet og evner ikke å se noe annet enn det

Personer med grandiositet vil ha grandiose fantasier om makt, rikdom, berømmelse eller skjønnhet. De kan tro at de er bestemt til å oppnå store ting, og at de vil overgå alle andre.

Personer med grandiositet har ofte et stort behov for beundring og bekreftelse fra andre. De vil søke oppmerksomhet og ros, og bli lett fornærmet hvis de ikke blir anerkjent.

Hovedårsaken til at slike personer er dårlige ledere er at personer med grandiositet vil ha vanskelig for å sette seg inn i andres følelser eller perspektiver. De vil være arrogante og nedlatende, og se ned på de som de mener er mindreverdige.

Personer med grandiositet kan utnytte andre for å oppnå sine egne mål, og de vil være manipulerende og egoistiske, og ha liten hensyn til andres behov.

Grandiositet kan være et symptom på en underliggende psykisk lidelse, for eksempel narsissistisk personlighetsforstyrrelse. 

Her kommer jeg med selvopplevde eksempler på hvordan grandiose folk kan komme til uttrykk i en person:

• En person med grandiositet vil skryte av sine prestasjoner eller evner, selv når det ikke er passende.
• De tar æren for andres arbeid.
• De forventer spesiell behandling og unntak fra reglene.
• De blir lett fornærmet av kritikk eller uenighet.
• De har nedlatende holdning til andre.
• De utnytter andre for å oppnå sine egne mål.

Ledere med gradioisme og håndtering av krisesituasjoner:

Gradioisme:
Troen på at alt er på et kontinuum og at ingen klare grenser eksisterer, vil være en utfordring for ledere i krisesituasjoner der raske beslutninger og handlinger basert på etablerte rutiner er avgjørende. 

Her er noen eksempler på hvorfor gradioisme vil gjøre ledere dårlig egnet til å håndtere kriser:

Ubeslutsomhet:
Gradioister vil ha vanskelig for å ta beslutninger i krisetider, da de ser alle sider av problemet og er ute av stand til å velge en klar retning.
Dette vil føre til forsinkelser og manglende handling, noe som i de fleste situasjoner vil få alvorlige konsekvenser

Ignorering av etablerte rutiner:
Gradioister vil være motvillige til å følge etablerte nød-rutiner, da de ser disse som for rigide og unyanserte.
De vil mene at en mer fleksibel tilnærming er nødvendig, noe som vil føre til forvirring og kaos i en krisesituasjon.

Manglende fokus på prioriteringer:
Gradioister vil ha vanskelig for å prioritere oppgaver og aktiviteter i en krisesituasjon, da de ser alle oppgaver som like viktige.
Dette vil føre til at de sprer seg for tynt og ikke klarer å fokusere på de mest kritiske oppgavene.

Kommunikasjonssvikt:
Gradioister vil ha en tendens til å bruke vagt og utydelig språk for ikke å røpe sine manglende kunnskaper og kontroll, noe som vil føre til misforståelser og forvirring i en krisesituasjon.
De vil også ha vanskelig for å gi klare og konsise instruksjoner til sine ansatte.

Manglende tillit:
Gradioister viser ubesluttsomhet, ignorerer  rutiner og mangler fokus på prioriteringer.
Dette vil føre til at de mister tilliten til sine ansatte i en krisesituasjon.
Ansatte trenger en leder som er klar, tydelig og besluttsom i møte med fare.

Det er viktig for ledere å være klar over de potensielle utfordringene de kan møte i krisesituasjoner og ta skritt for å håndtere disse utfordringene.