Mere en tyv enn en leder

Hva kan det skyldes at enkelte, i mitt hode inkompetent, leder ikke ser hvordan de misoppfatter ledelse som et fag når de skryter av å ha en dyktig, selvdreven fagspesialist i sine rekker, men på ingen måte støtter opp rundt denne ressursen og stjeler dennes gode resultater?

Det er egentlig et vedldig godt og relevant spørsmål i og med at disse sjefene eksisterer i store hopetall; og det er flere mulige forklaringer på hvorfor noen ledere oppfører seg slik. 

• Egeninteresse:
  Noen ledere er mer opptatt av egen posisjon og suksess enn av teamets velferd.
  Ved å skryte av dyktige medarbeidere, kan de fremstå som gode ledere uten å måtte legge ned noen særlig innsats.
• Manglende selvtillit:
  Noen ledere kan være usikre på sin egen kompetanse og derfor føle behov for å understreke andres dyktighet.
• Misforstått ledelse:
  Det er sannsynlig at lederen har en feilaktig oppfatning av hva ledelse innebærer.
  De tror kanskje at det er nok å ansette dyktige medarbeidere, uten å forstå viktigheten av støtte, veiledning og ressurser.
• Organisasjonskultur:
  Kulturen i organisasjonen kan også spille en rolle.
  Hvis det er en kultur som premierer individuell prestasjon fremfor samarbeid, kan det føre til at ledere konkurrerer med sine medarbeidere i stedet for å støtte dem.
• Manglende bevissthet:
  Noen ledere er rett og slett ikke klar over hvordan deres atferd påvirker andre. De kan være så opptatt av sine egne oppgaver at de ikke ser hvordan de undergraver medarbeidernes innsats.

Store ord og ære-tyveri
Det er flere typiske egenskaper ved ledere som primært bruker store ord og tar æren for andres arbeid.

Her er noen av de vanligste:

Kommunikasjon:

• Mangler klarhet:
  Istedenfor å kommunisere tydelig og konkret, bruker de gjerne vagt språk og abstrakte begreper.
• Fokus på imponerende ord:
  De legger mer vekt på hvordan noe høres ut enn på hva som faktisk blir sagt.
• Lite fokus på lytting:
  De er mer opptatt av å fremme sine egne ideer enn å lytte til andres innspill.

Atferd:

• Tar æren:
  De tar gjerne på seg æren for suksesser, selv om de ikke har hatt en vesentlig rolle i å oppnå dem.
• Skylder fra seg ansvar:
  Når ting går galt, er det ofte andre som får skylden.
• Mangler tilstedeværelse:
  De er kanskje ikke like tilgjengelige for sine medarbeidere som de burde være.
• Manglende anerkjennelse:
  De gir sjelden konkret ros eller anerkjennelse til sine medarbeidere.

Holdninger:

• Egoistisk:
  De er mer opptatt av egen gevinst enn av teamets suksess.
• Manglende tillit:
  De har ofte vanskelig for å stole på sine medarbeidere.
• Konkurranseorientert:
  De ser på sine medarbeidere mer som konkurrenter enn som kolleger.

Konsekvenser:

• Lav moral:
  Slike ledere kan føre til lav moral og motivasjon blant medarbeiderne.
• Høy turnover:
  Medarbeidere kan føle seg undervurdert og søke seg til andre jobber.
• Dårlig samarbeid:
  Det kan oppstå et dårlig samarbeidsklima, da medarbeiderne ikke føler seg verdsatt.
• Svekket tillit:
  Tilliten mellom leder og medarbeidere blir svekket, noe som kan føre til konflikter og redusert produktivitet.

En god leder inspirerer, motiverer og støtter sine medarbeidere.
Ved å være bevisst på disse egenskapene kan du unngå å bli en leder som bare snakker med store ord og tar æren fra andre.

Det er et viktig spørsmål å stille seg rundt hvorfor toppledere ikke ser at de har sånne sjefer i sine rekker; og det er flere årsaker til at toppledere kan være uvitende om at noen av deres mellomledere oppfører seg på denne måten:

• Informasjonsfilter:
  Det er ofte et informasjonsfilter mellom toppledelsen og de ansatte på lavere nivåer. Mellomledere kan være flinke til å presentere en positiv fasade utad, samtidig som de undergraver sine medarbeidere.
• Tillit til mellomledere:
  Toppledere har ofte valgt ut sine mellomledere basert på deres kompetanse og erfaring. Det kan være vanskelig å innrømme at man har tatt en feil beslutning, og derfor kan de være villige til å gi mellomlederne en ny sjanse.
• Kvantitative mål:
  Mange toppledere fokuserer på kvantitative mål som omsetning og profitt. Så lenge disse målene nås, kan de være mindre opptatt av hvordan målene oppnås og hvordan medarbeiderne har det.
• Manglende tilbakemeldinger:
  Det kan være en kultur i organisasjonen der medarbeidere er tilbakeholdne med å gi negative tilbakemeldinger til ledelsen. Dette kan skyldes frykt for represalier eller en generell kultur for taushet.
• Komplekse organisasjoner:
  I store og komplekse organisasjoner kan det være vanskelig for toppledelsen å ha oversikt over alt som skjer. Det kan være utfordrende å identifisere problemer på individnivå når man har mange avdelinger og prosjekter å følge med på.