Usynlig innsats demotiverer

Ser du dine ansatte og deres innsats?

I mitt hode er en leders grunnleggende oppgave over for de ansatte i hovedsak å benytte seg av ledelses-effektene det ligger i det å belønne og holde sine ansatte i tømmene.
Det kan virke noe forenklet som en grunnplattform til effektiv ledelse, men i mange tilfeller så er det enkle best.

Belønning er en viktig faktor for å motivere ansatte og få dem til å yte sitt beste.

Dette kan være både materielle goder som lønn og bonus, og immaterielle goder som anerkjennelse og muligheter for personlig utvikling.
Ved å belønne ønsket og god atferd, og utførelse så vil ledere styrke denne atferden og skape en positiv arbeidskultur.

Disiplin er nødvendig for å opprettholde orden og struktur i en organisasjon. 

Det handler om å sette klare forventninger og konsekvenser for handlinger som ikke er i tråd med disse forventningene.
Disiplin er også en læringsmulighet for ansatte.
Ved å gi konstruktiv tilbakemelding og veiledning vil ledere hjelpe ansatte til å forbedre seg.

Vedkommende er selvgående og styrer sin hverdag selv, noe som er greit så lenge det produseres med god kvalitet.

Manglende tilbakemelding.

Konsekvensene av å ikke få  tilbakemelding vil være betydelige både for den enkelte ansatte og for organisasjonen som helhet.
Konsekvenser for den enkelte ansatte gir seg utslag i at manglende tilbakemelding vil føre til at ansatte blir usikre på om de gjør en god nok jobb. 

Mindre motivasjon: 
Når ansatte ikke får tilbakemelding så vil det være vanskelig for dem å se sammenhengen mellom deres arbeid og organisasjonens mål.
Dette vil føre til redusert motivasjon og engasjement.

Mindre læring og utvikling:
For å kunne forbedre seg, trenger ansatte tilbakemelding. Uten tilbakemelding vil det være vanskelig for ansatte å identifisere sine styrker og svakheter, og dermed også vanskelig å utvikle seg.

Følelse av å være uviktig: Når ansatte ikke får noen tilbakemelding, kan de føle at deres arbeid ikke blir verdsatt og at de er utskiftbare. Dette kan føre til en følelse av å være usynlig og uviktig for organisasjonen.

Dette gir også konsekvenser for organisasjonen:

Redusert ytelse:
Når ansatte ikke er sikre på hva som forventes av dem og ikke får tilbakemelding, kan det føre til redusert ytelse.

Høyere turnover:
Ansatte som ikke føler seg verdsatt og som ikke har mulighet til å utvikle seg, er mer sannsynlig å slutte i jobben. Høy turnover er kostbart for organisasjoner.

Dårligere arbeidsmiljø:
Et arbeidsmiljø der ansatte ikke får tilbakemelding, kan være preget av mistrivsel og konflikter. Dette kan føre til et dårligere arbeidsmiljø for alle.

Svekket omdømme:
En organisasjon med høy turnover og et dårlig arbeidsmiljø kan få et dårlig omdømme, noe som kan gjøre det vanskelig å rekruttere nye medarbeidere.

Hva kan lederen og ledelsen gjøre med dette?

1. Gi regelmessig tilbakemelding:
2. Tilbakemelding bør være en naturlig del av arbeidsforholdet. Det er viktig å gi både positiv og konstruktiv tilbakemelding.
3. Vær spesifikk:
4. Når du gir tilbakemelding, bør du være spesifikk om hva som gjøres bra og hva som kan forbedres.
5. Vær tilgjengelig:
6. Ledere bør være tilgjengelige for sine ansatte og oppmuntre til åpne samtaler.
7. Lytt til dine ansatte:
8. Det er viktig å lytte til hva ansatte har å si. Dette kan gi verdifull innsikt i hvordan de opplever sin arbeidssituasjon.

Manglende tilbakemelding og belønning gjør at arbeideren får en følelse av at det arbeidet de utfører er uviktig og usynlig.

Usynlig arbeid. 
Når vi sier at en fagspesialists arbeid er "usynlig" for ledelsen, betyr det at ledelsen ikke viser at de ser eller forstår den fulle verdien av arbeidet som blir gjort.

Belønning.
Når en ansatt ikke føler at deres arbeidsinnsats verdsettes og belønnes, kan det få en rekke negative konsekvenser for både den enkelte, teamet og organisasjonen som helhet. 
Anerkjennelse og belønning på arbeidsplassen er svært viktig for at en ansatt skal føle seg motivert og tilfreds med jobben sin.

Når vi føler at innsatsen vår blir sett og verdsatt, får det flere positive konsekvenser:

• Økt motivasjon. 
• Større engasjement.
• Bedre prestasjoner
• Økt lojalitet
• Positivt arbeidsmiljø:

Hva er det som gjør at vi føler oss verdsatt?
Det er mange faktorer som spiller inn på hvordan vi opplever anerkjennelse på arbeidsplassen. Noen eksempler er:

• Ros og tilbakemelding:
  Både positiv og konstruktiv tilbakemelding er viktig.
• Personlig anerkjennelse:
  Å bli sett og verdsatt som individ.
• Utviklingsmuligheter:
  Muligheten til å lære nye ting og vokse i jobben.
• Autonomi:
  Å få ansvar og myndighet til å ta egne beslutninger.
• Fair behandling:
  Å bli behandlet rettferdig i forhold til kolleger.
• Konkrete belønninger:
  Lønn, bonus, forfremmelse eller andre former for godtgjørelse.

Den største motivasjonen for de fleste er å bli sett, hørt og verdsatt, men også det at de ikke føler seg holdt tilbake.

Å føle seg undervurdert på arbeidsplassen, enten det gjelder lønn eller karrieremuligheter, vil utvilsomt ha en rekke negative konsekvenser for den enkelte ansatte som beviselig er dyktig i sitt fag, selv om arbeidsmoralen til vedkommende gjør at det gode arbeidet fortsetter å utføres.

Det er flere faktorer som kan spille inn på hvorfor noen dyktige fagfolk fortsetter å yte sitt beste selv om de føler seg undervurdert:

• Indre motivasjon:
  Mange fagfolk har en sterk indre motivasjon for arbeidet sitt. De finner glede og mening i det de gjør, uavhengig av ytre belønninger.
• Profesjonell stolthet:
  Noen har en sterk følelse av profesjonell stolthet og ønsker å gjøre en god jobb uavhengig av anerkjennelse.
• Personlighetsfaktorer:
  Noen mennesker har en mer tålmodig eller tilpasningsdyktig personlighet som gjør at de tåler urettferdighet bedre.
• Frykt for konsekvenser:
  Noen kan være redde for å klage eller søke etter nye jobber, kanskje på grunn av økonomiske bekymringer eller frykt for å bli stemplet som vanskelige.
• Håp om endring:
  Kanskje tror de at situasjonen vil endre seg, eller at deres arbeid til slutt vil bli anerkjent.
• Eksterne forpliktelser:
  Noen kan føle seg forpliktet til å bli værende i jobben på grunn av familie, lån eller andre eksterne faktorer.

Over tid vil manglende anerkjennelse føre til utbrenthet, redusert arbeidsglede og til slutt til dårligere ytelse.
Derfor er det viktig at både arbeidsgivere og ansatte er bevisste på denne dynamikken og jobber for å skape en arbeidsplass hvor alle føler seg verdsatt og motivert.

En leder og en ledelse må også påse at deres gamle, erfarne arbeidere ikke oversees. De er ofte maskiner som jobber traust og sikkert av gammel vane, men alders-rasismen er en farlig utvikling i mange bedrifter der eldre ansatte blir hengende etter i lønn og mulighet til å avansere.

Det er ingen selvfølge at folk skal yte sitt beste når forholdene ikke legges til rette for det.

Til syvende og sist så handler det om å bli sett. Det handler om bekreftelse

Eksentrisk lederatferd

Det finnes en lederatferd som benevnes som eksentrisk lederatferd.
Eksentrisk betyr omtrentlig "utenfor det vanlige", og når vi snakker om lederatferd, betyr det at lederen oppfører seg på en måte som avviker fra det som generelt sett anses som normalt eller forventet i en lederstilling.

Hva kjennetegner eksentrisk lederatferd?

Eksentrisk lederatferd vil manifestere seg på mange forskjellige måter, og det som anses som eksentrisk kan variere, avhengig av kulturelle normer, bransje og organisasjonskultur. 

Noen vanlige kjennetegn ved eksentrisk lederatferd  er:

Uvanlige arbeidsmetoder: 
Lederen vil ha svært uvanlige måter å løse problemer på, ta beslutninger eller organisere arbeidet.
Dette vil inkludere alt fra å bruke ukonvensjonelle verktøy eller teknikker til å ha svært uregelmessige arbeidstider.

Uvanlig kleskode: 
Lederen vil ofte ha en svært personlig og avvikende klestil som skiller seg ut fra resten av organisasjonen.

Uvanlige interesser: 
Lederen kan ha svært spesielle interesser som de integrerer i sitt lederskap, for eksempel en lidenskap for en bestemt kunstform eller en uvanlig hobby.

Uvanlig kommunikasjonsstil: 
Lederen vil ha en svært unik måte å kommunisere på, enten gjennom språkbruk, kroppsspråk eller andre kommunikasjonsmidler.

Uvanlige beslutningsprosesser: 
Lederen tar beslutninger på grunnlag av intuisjon, følelser eller andre faktorer som ikke alltid er rasjonelle eller logiske.

Er eksentrisk lederatferd alltid negativt?

Nei, ikke nødvendigvis. 
Noen ganger kan eksentrisk lederatferd være en styrke. 
En eksentrisk leder kan for eksempel være svært kreativ, innovativ og i stand til å tenke utenfor boksen, og dette kan være en stor fordel i organisasjoner som trenger å være fleksible og tilpasse seg raskt til endringer.

Når blir eksentrisk lederatferd problematisk?

Eksentrisk lederatferd blir problematisk når den begynner å påvirke organisasjonens effektivitet eller medarbeidernes trivsel negativt. 

For eksempel kan en leder som er for eksentrisk:

Være vanskelig å samarbeide med: 
Medarbeidere kan ha problemer med å forstå og forutsi lederens atferd.

Skaper usikkerhet: 
Eksentrisk atferd kan føre til usikkerhet og mistrivsel blant medarbeiderne.

Hindre kommunikasjon: 
Uvanlige kommunikasjonsmønstre kan gjøre det vanskelig for lederen å formidle budskap og få tilbakemeldinger.

Svekke tillit: 
Hvis lederens atferd oppfattes som uforutsigbar eller ulogisk så vil det svekke tilliten til lederen.

Hva bør man gjøre hvis man opplever en eksentrisk leder?

Hvis du opplever en eksentrisk leder, er det viktig å vurdere situasjonen nøye. 

• Hvis lederens atferd ikke påvirker din egen arbeidssituasjon negativt, kan det være best å akseptere det. 
• Hvis det derimot er snakk om en situasjon som gjør det vanskelig for deg å gjøre jobben din eller som fører til mistrivsel, kan det være nødvendig å ta opp problemet med lederen selv eller med toppledelsen/HR

Eksentrisk lederatferd er et komplekst fenomen som kan både være positivt og negativt.
Det er viktig å vurdere hver enkelt situasjon individuelt og ta hensyn til både de positive og negative aspektene ved en slik lederstil.

Positiv, eksentrisk lederatferd og involvering av ansatte
Positiv, eksentrisk lederatferd kan være en drivkraft for innovasjon og engasjement blant ansatte, spesielt når det gjelder involvering.

Hvordan manifesterer dette seg?

Ukonvensjonelle møter og workshops:
Eksentriske ledere kan introdusere uvanlige formater for møter og workshops, som for eksempel å ha møter ute i naturen, bruke gamification-elementer eller invitere eksterne eksperter med uventede perspektiver.

Ansatteid prosjekter:
De kan gi ansatte stor frihet til å utvikle egne prosjekter, uten strenge rammer eller hierarkiske godkjenningsprosesser.
Dette fører ofte til innovative løsninger og økt eierskap til arbeidet.

Uventede belønninger:
I stedet for tradisjonelle bonusordninger kan eksentriske ledere belønne ansatte med opplevelser, utviklingsmuligheter eller symbolsk anerkjennelse som har personlig betydning for den enkelte.

Visjonære mål:
De kan sette ambisiøse og til tider urealistiske mål som inspirerer og motiverer ansatte til å strekke seg lenger enn de trodde var mulig.

Åpenhet for nye ideer:
Eksentriske ledere er ofte åpne for alle typer ideer, uansett hvor uvanlige de måtte virke.
Dette skaper en kultur hvor ansatte føler seg trygge på å dele sine tanker og perspektiver.

Fordeler med denne tilnærmingen:

Økt engasjement:
Når ansatte føler seg involvert i beslutningsprosesser og får mulighet til å bidra med egne ideer, øker ofte deres engasjement og lojalitet overfor organisasjonen.

Forbedret innovasjon:
Eksentriske ledere vil bidra til å skape en kultur hvor innovasjon blomstrer.
Ved å oppmuntre til eksperimentering og å tenke utenfor boksen, kan organisasjonen utvikle nye og bedre måter å gjøre ting på.

Større fleksibilitet:
Eksentriske ledere er ofte mer åpne for endringer og nye måter å jobbe på.
Dette gjør organisasjonen mer fleksibel og i stand til å tilpasse seg endringer i markedet.

Sterkere bedriftskultur:
En eksentrisk leder kan bidra til å skape en unik og sterk bedriftskultur som tiltrekker seg talentfulle medarbeidere.

Potensielle utfordringer:

Motstand:
Ikke alle ansatte vil være komfortable med en eksentrisk lederstil.
Det kan være viktig å kommunisere tydelig og involvere ansatte i endringsprosesser for å unngå motstand.

Manglende struktur:
For mye frihet og fleksibilitet kan føre til at ansatte føler seg usikre og at prosjekter ikke blir ferdigstilt.

Risiko for feil:
Eksperimentering og innovasjon innebærer alltid en viss risiko for feil. Det er viktig å ha systemer på plass for å håndtere disse risikoene.

Positiv, eksentrisk lederatferd kan være en kraftfull katalysator for endring og innovasjon.
Ved å involvere ansatte på nye og uventede måter, kan eksentriske ledere bidra til å skape organisasjoner som er mer innovative, fleksible og engasjerende.

Hvordan måle effekten av eksentrisk lederstil

Å måle effekten av en eksentrisk lederstil kan være utfordrende, da den ofte avviker fra tradisjonelle ledelsesmodeller.
Likevel finnes det flere måter å vurdere om en slik stil har positiv innvirkning:

Medarbeiderundersøkelser:

1. Engasjement: Måler i hvilken grad medarbeiderne føler seg engasjert og motivert i arbeidet.
   
   
2. Innovasjon: Spør om medarbeiderne føler seg trygge på å komme med nye ideer og om de opplever at deres innspill blir verdsatt.
   
   
3. Tilfredshet: Generell tilfredshet med arbeidsplassen, ledelsen og kulturen.

Ytelsesmålinger:

1. Produktivitet: Måler om produktiviteten har økt eller minket etter at den eksentriske lederstilen ble innført.
2. Kvalitet: Evaluerer kvaliteten på arbeidet som blir utført.
3. Innovasjon: Måler antall nye produkter, tjenester eller prosesser som er utviklet.

Finansielle mål:

1. Omsetning: Ser på om omsetningen har økt.
2. Profittmargin: Måler om profittmarginen har forbedret seg.
3. Markedsandel: Evaluerer om bedriften har økt sin markedsandel.

Kulturelle indikatorer:

1. Åpenhet: Måler i hvilken grad organisasjonen er åpen for nye ideer og endringer.
2. Samarbeid: Evaluerer samarbeidsnivået mellom ulike avdelinger og team.
3. Fleksibilitet: Ser på hvor godt organisasjonen klarer å tilpasse seg endringer.

Det er viktig å kombinere både kvantitative og kvalitative data for å få et fullstendig bilde.
For eksempel kan man gjennomføre både medarbeiderundersøkelser og dybdeintervjuer med nøkkelpersoner.

Hvordan utvikle en mer eksentrisk lederstil

Å utvikle en mer eksentrisk lederstil handler om å tørre å være annerledes og tenke utenfor boksen. 

Utfordre status quo:
Still spørsmål ved eksisterende måter å gjøre ting på.

Vær åpen for nye ideer:
Lytt til andres perspektiver, også de som virker uvanlige.

Eksperimenter:
Prøv ut nye ting og vær ikke redd for å feile.

Fostr en kultur for innovasjon:
Oppmuntre medarbeidere til å tenke kreativt og komme med nye ideer.

Utvikle din egen ledelsesstil:
Finn din egen unike måte å lede på, inspirert av dine egne verdier og styrker.

Ta risiko:
Vær villig til å ta kalkulerte risikoer for å oppnå større gevinster.

Utvikle din egen personlige merkevare:
Bygg en sterk personlig merkevare som reflekterer din unike lederstil.

Det er viktig å understreke at en eksentrisk lederstil ikke passer for alle situasjoner eller organisasjoner.
Det er avgjørende å vurdere organisasjonens kultur, medarbeidernes behov og de spesifikke utfordringene som må løses.

Husk også at det er en fin balanse mellom å være eksentrisk og være effektiv.
En leder må fortsatt være i stand til å ta beslutninger, motivere medarbeidere og oppnå resultater.

Hvordan håndtere motstand mot en eksentrisk lederstil

Motstand mot en eksentrisk lederstil er ikke uvanlig, da det kan utfordre etablerte normer og forventninger.
Her er eksempler pånoen strategier for å håndtere denne motstanden:

Åpen kommunikasjon:

1. Forklar tydelig hvorfor du har valgt en eksentrisk tilnærming og hvordan det kan bidra til å oppnå organisasjonens mål.
2. Lytt til tilbakemeldinger:.Vær åpen for kritikk og forslag til forbedring.
3. Vær transparent. Del informasjon om beslutninger og prosesser på en transparent måte.

Involvering:

1. Co-create. Involver medarbeidere i å utvikle nye ideer og løsninger.
2. Gi ansvar. Delegering av ansvar kan bidra til økt engasjement og eierskap.

Vis respekt:

1. Anerkjenn følelser. Vis forståelse for at endringer kan være utfordrende.
2. Vær tålmodig. Bygg tillit over tid gjennom konsekvent atferd.

Vis resultater:

1. Målbar suksess. Demonstrer hvordan den eksentriske tilnærmingen bidrar til positive resultater.
2. Feire suksesser. Markér milepæler og anerkjenn medarbeidernes bidrag.

Tilpass deg:

1. Vær fleksibel. Vær villig til å justere din tilnærming basert på tilbakemeldinger og resultater.
2. Balansere. Finn en balanse mellom å være eksentrisk og å opprettholde en struktur som medarbeiderne føler seg trygge med.

Personlighetstrekk som kjennetegner en eksentrisk leder

Eksentriske ledere skiller seg ut ved å ha en rekke unike personlighetstrekk. 

Kreativitet:
Evne til å tenke nytt og se sammenhenger som andre ikke ser.

Uavhengighet:
Mot til å gå egne veier og utfordre konvensjonelle visdommer.

Visjonær:
Evne til å se muligheter og inspirere andre til å følge en større visjon.

Intuisjon:
Stol på sin intuisjon og magefølelse ved beslutningstaking.

Energi:
Høy energi og entusiasme som smitter over på andre.

Toleranse for usikkerhet:
Trives med komplekse og uforutsigbare situasjoner.

Fleksibilitet:
Evne til å tilpasse seg endringer og nye situasjoner.

Det er viktig å understreke at eksentriske ledere ikke nødvendigvis mangler struktur eller disiplin.
De kan være svært målrettede og resultatorienterte, men de oppnår sine mål på en mer ukonvensjonell måte.

For mye kriger, for lite analytiker

Ingen vil ha ledere som ikke har minst en fot i bakken

For mye kriger, for lite analytiker: En lederrefleksjon

Uttrykket for mye kriger, for lite analytiker er en tankevekker for ledere og sjefer. Det antyder at mange ledere kanskje legger for stor vekt på å være aktive, besluttsomme og "krigere" i sine roller, mens de glemmer viktigheten av å analysere situasjoner grundig før de handler.

La meg gå dypere ned i denne påstanden og se nærmere på hva dette kan bety for lederkvaliteten.

Hva betyr det å være en "kriger" i en lederstilling?

• Proaktivitet: Å være en "kriger" innebærer ofte å være proaktiv, ta initiativ og være handlingsorientert.
• Besluttsomhet: Krigere tar gjerne raske beslutninger, selv under press.
• Konkurranseinstinkt: Det ligger ofte et sterkt konkurranseinstinkt i å være en "kriger".

Hvorfor er det viktig å være analytisk som leder?

• Strategisk tenkning: Å være analytisk gjør det mulig å se større sammenhenger og utvikle langsiktige strategier.
• Risikovurdering: Ved å analysere situasjoner kan ledere bedre vurdere risiko og potensielle konsekvenser av ulike beslutninger.
• Problemløsning: Analytiske ferdigheter er avgjørende for å identifisere og løse komplekse problemer.
• Innovasjon: En analytisk tilnærming kan stimulere til nytenkning og innovasjon.

Balansen mellom kriger og analytiker

• Den ideelle lederen: En ideell leder klarer å balansere disse to aspektene. Vedkommende er både handlingsorientert og reflekterende.
• Faren ved å være for mye kriger: En leder som kun fokuserer på å være "kriger" kan alt for lett havne opp med å ta forhastede beslutninger, overse viktige detaljer og miste tillit hos medarbeiderne.
• Faren ved å være for lite kriger: En leder som er for analytisk kan bli seende som ubesluttsom og passiv.

Hvordan en blir mer balansert som leder

• Utvikle analytiske ferdigheter: Les mer, still spørsmål, og søk etter informasjon.
• Tren på beslutningstaking: Øv deg på å ta velinformerte beslutninger under tidspress.
• Vær åpen for tilbakemeldinger: Lytt til dine medarbeidere og ta deres perspektiver i betraktning.
• Finn en mentor: En erfaren leder kan gi deg verdifull veiledning og støtte.

Å være en god leder handler om å finne en balanse mellom å være handlingsorientert og analytisk. Ved å kombinere disse to egenskapene kan ledere ta bedre beslutninger, motivere medarbeidere og oppnå langsiktig suksess.

Konsekvenser av å ignorere medarbeidernes fagråd

Å sette mål uten å ta hensyn til medarbeidernes fagkunnskap kan få flere negative konsekvenser for både prosjektet og arbeidsmiljøet:

For prosjektet:

• Dårligere kvalitet: Medarbeidere som ikke føler seg hørt kan være mindre engasjert i prosjektet og levere arbeid av lavere kvalitet enn de er i stand til.
• Økt risiko for feil: Fagfolk har ofte verdifull innsikt i potensielle utfordringer og risikoer. Å ignorere denne kunnskapen kan føre til at prosjektet spores av eller mislykkes.
• Forlenget tidsramme: Hvis det oppstår problemer som kunne vært forutsett og unngått, kan det føre til forsinkelser og økte kostnader.
• Mindre fleksibilitet: En rigid tilnærming til måloppnåelse kan gjøre det vanskelig å tilpasse seg endringer eller nye utfordringer som dukker opp underveis.

For arbeidsmiljøet:

• Dempet engasjement: Medarbeidere som føler at deres kunnskap og erfaring ikke blir verdsatt, kan miste motivasjonen og føle seg demotivert.
• Redusert tillit: Når ledere ikke lytter til sine medarbeidere, kan det undergrave tilliten mellom leder og medarbeider.
• Økt konfliktnivå: Misfornøyde medarbeidere kan føre til økt konfliktnivå og et dårligere arbeidsmiljø.
• Høyere turnover: Hvis medarbeidere føler seg undervurdert og ikke ser noen muligheter for personlig og profesjonell utvikling, kan de velge å bytte jobb.

Konkrete eksempler:

• Et IT-prosjekt: Hvis en leder bestemmer seg for å lansere en ny app uten å konsultere utviklerne om tekniske begrensninger, kan appen bli bugfull og ustabil.
• Et byggeprosjekt: Hvis en prosjektleder ignorerer råd fra ingeniører om bæreevnen til en konstruksjon, kan det føre til sikkerhetsrisikoer og kostbare reparasjoner.
• Et markedsføringsprosjekt: Hvis en markedsføringsansvarlig lanserer en ny kampanje uten å ta hensyn til tilbakemeldinger fra salgsavdelingen, kan kampanjen mislykkes i å generere nye kunder.

Å involvere medarbeidere i beslutningsprosesser er ikke bare en god ledelsespraksis, men også en nødvendighet for å oppnå gode resultater. 

Ved å lytte til deres fagkunnskap og ta deres perspektiver i betraktning så vil ledere skape et mer engasjerende arbeidsmiljø, redusere risikoen for feil og øke sannsynligheten for å nå prosjektmålene.

Røttene råtner, bladene visner, og det som en gang var grønt, blir brunt.

Dette er mine vurderinger rundt hvorfor organisasjoner som tidligere hadde et godt rykte intern og eksternt begynner å vise sykhetstegn som aksellererer.

Det er i storm at skipperen viser sin styrke og leder skipet trygt i havn er et klassisk ordtak som understreker viktigheten av lederskap i vanskelige tider. 

Men hva skjer når en skip ikke har en dyktig skipper i en kritisk situasjon?
Konsekvensene vil da vil være alvorlige og omfattende.
Manglende, kompetent lederskap vil skape en atmosfære preget av usikkerhet og frykt blant mannskapet.
Dette kan lett føre til panikk, dårlig samarbeid og svekket beslutningstaking.

Uten en erfaren skipper som kan ta raske og velinformerte beslutninger, vil det over tid bli gjort alvorlige feil som setter skipet og mannskapet i ytterligere fare.

Mangelfull ledelse øker risikoen for kollisjoner, grunnstøtinger og andre ulykker.
I verste fall kan manglende lederskap føre til tap av menneskeliv og betydelige materielle skader.

Reputasjonsskader, rykteskader, er et viktig begrep i slik sammenheng. En slik manglende styring vil skade rederiets omdømme og tillit hos kunder og samarbeidspartnere.

Hva kan gjøres i en slik situasjon for å snu skuta opp mot stormen og møte den?

Det er viktig å ha strengere krav til kompetanse og erfaring for de som skal inneha lederstillinger til en skute; fa skipper til underbefal.

Mannskapet må være godt trent i å håndtere krisesituasjoner og i å ta over ledelsen dersom det er nødvendig.

God kommunikasjon er spesialt avgjørende avgjørende i en krise. Klare og fortløpende diskusjoner rundt hvor vil vi, og hva vi gjør for å komme dit. 
Mannskapet og befalet må være med på målene, og ansvaret for dette ligger hos skipperen
Det er rett og slett viktig å ha klare prosedyrer for kommunikasjon mellom broen og maskinrommet, samt mellom skipet og land.

Til slutt er det viktig å understreke at ingen leder er ufeilbarlig, og at selv den mest erfarne skipper kan havne i en vanskelig situasjon.
Men ved å ha gode rutiner, godt trent mannskap og moderne teknologi kan man redusere risikoen for alvorlige hendelser.

Problemet er bare at det krever en god leder for å bygge opp et trent og samhandlende mannskap i god tid før før skuta synker helt; en leder som skjønner at kvaliteten dekker samvirke og samspillet med alt fra byssegutter til maksinister og befalet under skipperen.

Holdninger og tillit starter på toppen og ender først ved den som betjener ankerkjettingen når skipet kommer trygt til havn; være seg både gode og dårlige holdninger.
Skipperen bestemmer hvilke holdninger som skal gjelde.

Psykopatiske og sosiopatiske ledere

Når vi snakker om psykopatiske ledere, refererer vi ofte til personer som oppviser en rekke atferdsmønstre som kan ha en negativ innvirkning på både ansatte og organisasjonen.

Det som er ganske vanlig å si, er at mellom 0,5 og 1% av befolkningen vil oppfylle kriteriene for en psykopatisk personlighetsforstyrrelse.

Dette betyr at av 100 personer, vil det i gjennomsnitt være mellom en halv og én person som kan diagnostiseres med psykopati. Etter som psykopater ofte søker seg til ledende stillinger, og får dem, så er det ikke urimelig å anta at du må forholde deg til en psykopatisk leder.

Det som kjennetegner en psykopatisk leder er:

Mangel på empati:
De har liten eller ingen evne til å sette seg inn i andres følelser eller perspektiver.

Grandiose selvbilde:
De har en oppblåst oppfatning av egne evner og betydning.

Manipulerende:
De bruker andre mennesker for å oppnå egne mål, ofte gjennom løgner, smiger eller trusler.

Impulsivitet:
De handler ofte uten å tenke på konsekvensene for andre.

Ansvarsløshet:
De unngår ansvar for egne handlinger og skylder på andre for feil.

Sjarmerende:
De vil ofte være svært sjarmerende og karismatiske, noe som gjør det vanskelig for andre å se deres sanne natur.

Utnyttende:
De utnytter andre mennesker for egen vinning.

Manglende anger:
De føler sjelden anger eller skyld for sine handlinger.

Hvordan påvirker en psykopatisk leder arbeidsmiljøet?

En psykopatisk leder vil ha en svært negativ innvirkning på arbeidsmiljøet, og noen av konsekvensene vil være høy turnover, redusert produktivitet, konflikter, fryktkultur,  og økt antall psykiske helseproblemer.

Hvordan identifisere en psykopatisk leder?

Det kan være vanskelig å identifisere en psykopatisk leder, spesielt i begynnelsen. Noen tegn å se etter inkluderer:

Inkonsekvent atferd:
De kan være svært sjarmerende og hyggelige den ene dagen, og kald og manipulerende den neste.

Favorisering:
De har ofte favoritter blant sine ansatte og diskriminerer andre.

Baksnakking:
De snakker negativt om andre ansatte bak deres rygg.

Mangel på empati:
De viser liten eller ingen interesse for andres velferd.

Det er viktig å understreke at ikke alle ledere som oppviser noen av disse egenskapene nødvendigvis er psykopater.

Noen mennesker er rett og slett bare dårlige ledere uten å ha en underliggende personlighetsforstyrrelse.

Sosiopati og lederskap: En farlig kombinasjon

Sosiopati og psykopati blir ofte brukt om hverandre, men det er noen særdeles viktige forskjeller.

Sosiopati (eller antisosial personlighetsforstyrrelse) har noen overlappende trekk med psykopati, men det er også noen viktige forskjeller.

En person med sosiopati har ofte en historie med antisosial atferd, som for eksempel kriminalitet, vold /vold i hjemmet eller aggressivitet.

De kan også ha problemer med å opprettholde nære relasjoner og kan være impulsive og uansvarlige.

Generelt sett anslås det at mellom 0,5 og 3% av befolkningen har denne diagnosen.
Det vil si at av 100 personer vil det i gjennomsnitt være mellom en halv og tre personer som kan diagnostiseres med antisosial personlighetsforstyrrelse

En sosiopatisk leder vil kunne vise mange av de samme trekkene som en psykopatisk leder, som for eksempel:

Mangel på empati: De har liten forståelse for andres følelser og kan være kalde og hjerteløse.

Manipulerende: De bruker andre mennesker for å oppnå egne mål, ofte uten å ha noen skrupler.

Impulsivitet: De kan handle uten å tenke på konsekvensene for andre.

Ansvarsløshet: De unngår ansvar for egne handlinger.

Aggressivitet: De kan være aggressive og voldelige, både verbalt og fysisk.

Hva gjør en sosiopatisk leder spesielt farlig?

Historie med antisosial atferd:
En person med sosiopati har ofte en historie med antisosial atferd, noe som betyr at de har en tendens til å bryte sosiale normer og lover.

Mindre sjarmerende:
Mens psykopater ofte er svært sjarmerende, kan sosiopater være mer åpenlyst aggressive eller manipulerende.

Mer impulsiv:
Sosiopater kan være mer impulsive og mindre planlagte i sin atferd enn psykopater.

Konsekvenser for arbeidsmiljøet:

En sosiopatisk leder kan ha enda mer ødeleggende konsekvenser for et arbeidsmiljø enn en psykopatisk leder.

De kan skape en enda mer giftig kultur preget av frykt, vold og usikkerhet.

Hvordan identifisere en sosiopatisk leder?

Historie med antisosial atferd:
Sjekk om personen har en historie med problemer i tidligere jobber eller relasjoner.

Aggressiv atferd:
Vær oppmerksom på verbal eller fysisk aggressiv atferd.

Mangel på anger:
De viser sjelden anger for sine handlinger.

Uforutsigbarhet:
Deres humør og atferd kan være svært uforutsigbar.

Dekadent ledelse

Dekadent er et ord som brukes for å beskrive noe som er overdådig, forfallent, eller moralsk forkomment.

Dekadent ledelse er et begrep som ofte brukes for å beskrive en ledelsesstil som er preget av overdreven luksus, unormalt høye lønninger, moralsk forfall og misbruk av makt. 
Det er en forkastelig ledelses-stil som en desverre ser alt for mye av fordi det rett og slett ikke burde eksistere; og slett ikke innen det politiske Norge som det gjør i dag:
Denne ledelsesfilosofien omfatter:

Prioritering av personlige gevinster:
Lederen setter egne interesser og nytelse foran organisasjonens mål.

Misbruk av ressurser:
Bedriftens midler brukes til personlig vinning eller unødvendige luksusutgifter.

Ignorering av etiske hensyn:
Lederen tar beslutninger som skader ansatte, kunder eller miljøet.

Kjønns- og maktmisbruk:
En kultur av trakassering, favorisering og nepotisme; gi jobb til slekt og venner fremfor til kompetente arbeidssøkere.

Tap av fokus på langsiktige mål:
Kortsiktige gevinster prioriteres over bærekraftig vekst.

Hvorfor er dekadent ledelse problematisk?
Enkelt og greit er svaret på dette at dette gir:

Lav moral og produktivitet:
Ansatte mister motivasjonen når de ser at lederen ikke setter et godt eksempel.

Tap av tillit:
Både ansatte, kunder og investorer mister tillit til organisasjonen.

Juridiske problemer:
Misbruk av makt og ressurser kvil før eller senere føre til rettslige konsekvenser.

Økonomisk kollaps:
Kortsiktig tenkning og misbruk av ressurser kan føre til økonomiske problemer.

Vi kan trekke på skulderen til dette og avvise at dekadent ledelse er et problem i vårt perfekte Norge, men for de som forstår ledelse som et fag 

• Offentlig sektor:
  • Korrupsjon:
    Selv om Norge generelt har  forholdsvislav korrupsjon sammenlignet med det vi kaller Bananrepublikker, så har det vært mange tilfeller av ledere som har misbrukt sin stilling for personlig vinning.
  • Misbruk av offentlige midler:
    Flere offentlige ledere har blitt kritisert for å bruke offentlige midler på luksuriøse formål eller for å favorisere venner og bekjente.
• Privat sektor:
  • Arbeidsmiljøsaker:
    Det har vært flere tilfeller av dårlig arbeidsmiljø i norske bedrifter, der ledere har blitt kritisert for å prioritere profitt fremfor ansattes velferd.
  • Finanskriser:
    Under finanskrisen i 2008 ble flere norske ledere kritisert for risikabelt investeringsvalg og for å ha beriket seg selv på bekostning av aksjonærene.
• Idrett:
  • Doping og juks:
    Ledere i idretten har blitt kritisert for å ha tolerert eller tilrettelagt for doping og juks.
  • Misbruk av makt:
    Flere trenere har blitt beskyldt for å ha misbrukt sin maktposisjon overfor utøvere.

Eksempler på dekadent ledelse i andre land:

Selv om vi ikke har like mange offentlig kjente eksempler fra Norge, finnes det flere kjente eksempler fra andre land, som Enron-skandalen i USA eller Volkswagen-skandalen i Tyskland.
Disse sakene illustrerer hvordan dekadent ledelse kan føre til store økonomiske tap, tap av tillit og juridiske konsekvenser.

Mens begrepet dekadent ledelse kan være vanskelig å definere og dokumentere, er det viktig å være oppmerksom på at dårlig ledelse kan ha alvorlige konsekvenser for både enkeltindivider og samfunnet som helhet.

En dekadent leder er typisk en som har mistet fokus på sine primære oppgaver og ansvaret overfor organisasjonen eller de ansatte.

Hvem blir dekadente ledere?

Å definere en enkelt personlighetstype som ligger bak en dekadent leder er en overforenkling, da det er en rekke komplekse faktorer som spiller inn.
Likevel kan man identifisere noen trekk som ofte er til stede hos personer som velger denne lederstilen:

• Narsissisme:
  En sterk tro på egen overlegenhet, et behov for beundring og en manglende evne til empati kan drive en person til å utnytte sin posisjon til personlig vinning.
• Machiavellisme:
  En manipulerende og kynisk holdning til andre mennesker, hvor målet helliger midlene.
• Psykopatiske trekk:
  Mangel på samvittighet, impulsivitet, og en tendens til å ignorere sosiale normer kan bidra til en dekadent lederstil.
• Grandiose fantasier:
  En sterk tro på egen storhet og en tendens til å overvurdere egne evner kan føre til risikable beslutninger og et tap av realitetsorientering.
• Mangel på empati:
  En manglende evne til å forstå og dele følelsene til andre kan gjøre det lettere å utnytte og manipulere mennesker.

Andre faktorer som kan bidra til dekadent ledelse:

• Kulturelle faktorer:
  En kultur som verdsetter materiell velstand og status kan oppmuntre til dekadent atferd.
• Organisasjonskultur:
  En organisasjon med svak kontroll og et manglende fokus på etikk kan legge til rette for misbruk av makt.
• Manglende ansvarlighet:
  Hvis det ikke er noen klare konsekvenser for uetisk oppførsel, kan ledere føle seg fristet til å utnytte sin posisjon.

En bedrift kan ikke automatisk stemples som etisk bare fordi de har etablert et etisk regelverk.

Et etisk regelverk er et viktig første skritt, men det er langt fra tilstrekkelig for å sikre etisk drift. For å bli ansett som en virkelig etisk bedrift, må regelverket:

• Implementeres fullt ut:
  Reglene må følges i praksis av alle ansatte på alle nivåer, fra toppledelsen til nyansatte.
• Være levende og dynamisk:
  Etiske utfordringer endrer seg over tid, og regelverket må tilpasses og oppdateres for å møte nye situasjoner.
• Være forankret i bedriftskulturen:
  Etiske verdier må være en integrert del av bedriftens kultur og synliggjøres i alle aspekter av virksomheten.
• Vareta gjennom klare rutiner og prosedyrer:
  Det må være tydelige rutiner for å rapportere og håndtere etiske dilemmaer, og det må være konsekvenser for brudd på regelverket.

Andre faktorer som bidrar til en etisk bedrift:

• Transparens: Bedriften må være åpen om sine beslutninger og handlinger.
• Ansvarlighet: Bedriften må ta ansvar for sine handlinger og konsekvensene av dem.
• Bærekraft: Bedriften må ta hensyn til miljøet og samfunnet i sine beslutninger.
• Sosial rettferdighet: Bedriften må bidra til å skape et rettferdig samfunn.

Hvorfor er det ikke nok med et regelverk?

• Papir er bare en innpakning:
  Et regelverk kan se bra ut på papiret, men det er handlingene som teller.
• Kontekstuelle utfordringer:
  Etiske dilemmaer er ofte komplekse og krever mer enn bare å følge et sett med regler.
• Lederskap:
  Toppledelsens engasjement og eksempel er avgjørende for å skape en etisk organisasjonskultur.

Et etisk regelverk er et viktig verktøy, men det er bare ett av mange elementer som bidrar til en etisk bedrift.
For å bli ansett som virkelig etisk, må bedriften ha en helhetlig tilnærming som inkluderer både formelle strukturer og en sterk etisk kultur.

Bedrifter som tillater dekadent ledelse har et svekket forhold til etikk.

La meg prøve å utdype hvorfor dette er tilfellet:

• Etikk handler om mer enn bare regler:
  Et etisk regelverk er en god start, men etikk handler om mye mer enn bare å ha et sett med regler.
  Det handler om verdier, holdninger og en dyp forståelse for hva som er rett og galt. Når en bedrift tillater dekadent ledelse, viser det at de ikke tar etikk på alvor, og at de er mer opptatt av kortsiktig gevinst enn langsiktig bærekraft.
• Lederskap gir eksempel:
  Ledere setter tonen i en organisasjon.
  Når en leder oppfører seg uetisk, sender det et signal til de ansatte om at det er greit å kutte hjørner og prioritere egne interesser fremfor organisasjonens.
  Dette undergraver tilliten og kan føre til en negativ spiral.
• Konsekvensene av dekadent ledelse:
  Dekadent ledelse kan føre til en rekke negative konsekvenser, både for bedriften og for samfunnet.
  Det vil føre til økonomiske tap, juridiske problemer, tap av kunder og ansatte, og et svekket omdømme.
  Dette understreker at etikk ikke bare er et moralsk spørsmål, men også et økonomisk og strategisk spørsmål.
• Etikk er en investering:
  Å investere i etikk er en langsiktig investering. Bedrifter som har en sterk etisk profil tiltrekker seg dyktige medarbeidere, lojale kunder og investorer. De er også bedre rustet til å håndtere kriser og utfordringer.

For å oppsummere kort:
En bedrift som tillater dekadent ledelse signaliserer at de ikke har en reell og sunn forståelse av etikk.
Det er en kortsiktig og selvsentrert tilnærming som til syvende og sist vil skade både bedriften.

Det vi ønsker er den rake motsetningen til dekadent ledelse:

Ansvarlig ledelse:
Lederen setter organisasjonens mål og interessenter foran egne interesser.

Etisk ledelse:
Lederen tar beslutninger basert på etiske prinsipper.

Transparens:
Lederen er åpen og ærlig om organisasjonens virksomhet.

Når blir det forståelse for at ledelse er et fagområde?

Det er skremmende hvor lett sjefer og ledere tar på det leder-fager, og hvor lite de forstår av at ulike grupperinger trenger ulike lederstiler og teknikker.

Det virker nesten som at sjefer og ledere tror at det er ett fett hvilken ledertrening de har fått for å kunne fungere i stillingen; som om det ville vært det samme treningsprogrammet for en høydehopper og en sykkelritter, en kulekaster og en 5000-meterløper

Det er store vesensforskjeller i ledelsesteknikker når man leder for eksempel en gruppe fagspesialister sammenlignet med å lede en stab bestående av flere faggrupper.

Ledelse av fagspesialister:

• Autonomi:
  Fagspesialister har ofte høy kompetanse og stor selvstendighet.
  De trenger rom for å utvikle egne ideer og løse komplekse problemer.
  Ledelsen må derfor fokusere på å delegere oppgaver, gi klare mål og gi tillit.
  
  
• Faglig dybde:
  For å kunne lede fagspesialister må lederen ha en viss forståelse av fagområdet. Dette gjør det mulig å gi konstruktiv tilbakemelding og å ta beslutninger som er basert på faglig innsikt.
  
  
• Motivasjon:
  Fagspesialister er ofte motivert av faglige utfordringer og muligheten til å bidra til utviklingen av feltet.
  Ledelsen må derfor sørge for at det er tilstrekkelige utfordringer og muligheter for faglig vekst.

Ledelse av en stab med flere faggrupper:

• Samarbeid:
  I en stab med flere faggrupper er det viktig å fremme samarbeid på tvers av fagområder.
  Lederen må derfor legge til rette for kommunikasjon og koordinering mellom de ulike gruppene.
  
  
• Overordnet perspektiv:
  Lederen må ha et overordnet perspektiv på organisasjonens mål og hvordan de ulike faggruppene bidrar til å nå disse målene.
  
  
• Konfliktløsning:
  Det kvil til tider oppstå konflikter mellom ulike faggrupper. Lederen må derfor ha gode evner til å løse konflikter og til å mediere mellom ulike interesser.

Sammenligning:

Egenskap	Ledelse av fagspesialister	Ledelse av en blandet stab
Fokus	Individuell utvikling, faglig dybde	Samarbeid, overordnet perspektiv
Stil	Delegere, gi tillit	Koordinere, mediere
Kompetanse	Faglig innsikt	Overordnet forståelse

Begge typer ledelse krever ulike ferdigheter og tilpasninger.
En leder som er god på å lede fagspesialister, trenger ikke nødvendigvis å være like god på å lede en stab med flere faggrupper.

Det er viktig å være bevisst på de ulike utfordringene og å tilpasse ledelsesstilen deretter.
Kompleksitet av oppgavene  de ulike gruppene skal løse vil kreve mer samordning og samarbeid.

Hvilke konkrete verktøy og teknikker må benyttes for å lede en stab med flere faggrupper?

Å lede en stab med flere faggrupper krever et bredt spekter av verktøy og teknikker for å sikre effektiv koordinering, samarbeid og måloppnåelse. Her er noen sentrale elementer:

1. Klar kommunikasjonsstrategi:

• Åpne kommunikasjonskanaler: 
  Bruk ulike plattformer som møter, e-post, intranett og prosjektledelsesverktøy for å sikre at alle er informert.
  
  
• Regelmessige møter:
  Avhold både hele stabsmøter og møter med de ulike faggruppene for å oppdatere, diskutere og løse problemer.
  
  
• Tydelig og konsistent språk:
  Bruk et språk som alle forstår og unngå fagterminologi som ikke er kjent for alle.

2. Felles mål og visjon:

• Utvikle en felles visjon:
  Arbeid sammen med staben for å utforme en klar og inspirerende visjon som alle kan identifisere seg med.
  
  
• Sette SMART-mål:
  Definer spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tidsbestemte mål som alle faggrupper bidrar til.
  
  
• Kommunisere målsettingene:
  Sørg for at alle i staben forstår hvordan deres arbeid bidrar til de overordnede målene.

3. Samarbeid og koordinering:

• Kryssfunksjonelle team:
  Opprett team med medlemmer fra ulike faggrupper for å løse spesifikke prosjekter eller utfordringer.
  
  
• Felles prosjektledelsesverktøy:
  Bruk verktøy som Trello, Asana eller Microsoft Project for å planlegge, følge opp og visualisere prosjekter.
  
  
• Regelmessig statusoppdatering:
  Etabler en struktur for å følge opp fremdriften på prosjekter og dele resultater.

4. Konfliktløsning og beslutningstaking:

• Åpne fora for diskusjon:
  Oppmuntre til åpen dialog og ulike perspektiver.
  
  
• Felles beslutningstaking: I
  nvolver relevante faggrupper i beslutningsprosesser som påvirker deres arbeid.
  
  
• Mediere konflikter:
  Vær forberedt på å mediere konflikter som kan oppstå mellom ulike faggrupper.

5. Utvikling av medarbeidere:

• Tilpasset opplæring:
  Tilby opplæring og utvikling som er relevant for hver enkelt medarbeider og faggruppe.
  
  
• Karriereveiledning:
  Støtt medarbeiderne i deres profesjonelle utvikling og karriereplanlegging.
  
  
• Anerkjennelse og belønning:
  Anerkjenn gode prestasjoner og bidrag fra hver enkelt medarbeider og faggruppe.

6. Ledelsesstil:

• Inspirerende ledelse:
  Vær en rollemodell og inspirer medarbeiderne til å yte sitt beste.
  
  
• Delegerende ledelse:
  Delegere oppgaver og ansvar til medarbeiderne for å øke deres engasjement og ansvarsfølelse.
  
  
• Servant leadership:
  Betrakte seg selv som en tjener for teamet og støtte medarbeiderne i deres arbeid.

7. Evaluering og forbedring:

• Regelmessig evaluering:
  Utfør regelmessige evalueringer av teamets prestasjon og samarbeidsdynamikk.
  
  
• Justering av strategier:
  Vær fleksibel og juster strategier og tilnærminger etter behov.

Hvordan kan man motivere fagspesialister som føler seg underutfordret?

Det er helt forståelig at fagspesialister som føler seg underutfordret og/eller som opplever dårlig ledelse kan miste motivasjonen. Her er noen strategier for å øke motivasjonen til disse ansatte.

1. Åpne dialog og aktiv lytting:

• Inviter til samtale:
  Ta initiativ til en åpen og ærlig samtale med den ansatte.
  
  
• Lytt aktivt:
  Vis at du tar deres bekymringer på alvor ved å lytte oppmerksomt og uten å avbryte.
  
  
• Still åpne spørsmål:
  Oppmuntre til åpenhet ved å stille spørsmål som "Hvordan kan jeg best støtte deg i din rolle?" eller "Hva trenger du for å føle deg mer utfordret?".

2. Tilpassede oppgaver og prosjekter:

• Identifiser styrker:
  Hjelp den ansatte med å identifisere sine styrker og interesser.
  
  
• Tilpass oppgaver:
  Tildel oppgaver som utnytter deres kompetanse og gir dem mulighet til å vokse.
  
  
• Delegering av ansvar:
  Gi den ansatte mer ansvar og myndighet til å ta beslutninger.
  
  
• Utfordrende prosjekter:
  Involver den ansatte i nye og spennende prosjekter som kan stimulere deres kreativitet og problemløsningsevne.

3. Karriereutvikling og opplæring:

• Karriereveiledning:
  Hjelp den ansatte med å utvikle en personlig karriereplan.
  
  
• Opplæring og kurs:
  Tilby muligheter for opplæring og kurs som kan bidra til økt kompetanse og utvikling.
  
  
• Mentoring:
  Koble den ansatte med en mentor som kan gi støtte og veiledning.

4. Anerkjennelse og belønning:

• Ros og anerkjennelse:
  Gi regelmessig ros og anerkjennelse for godt arbeid.
  
  
• Ikke-monetære belønninger:
  Tilby ikke-monetære belønninger som økt frihet, fleksibel arbeidstid eller mulighet til å delta i spennende prosjekter.

5. Forbedret ledelse, Toppledelsens ansvar

• Trening i ledelse:
  Sørg for at ledere får nødvendig trening i ledelse og kommunikasjon.
  
  
• Klarere målsetting:
  Definer klare og målbare mål for avdelingen og for den enkelte medarbeider.
  
  
• Regelmessig feedback:
  Gi regelmessig tilbakemelding til medarbeiderne om deres prestasjoner.

6. Endringer i arbeidsmiljøet:

• Økt samarbeid:
  Oppmuntre til samarbeid og kunnskapsdeling mellom medarbeiderne.
  
  
• Fleksibel arbeidstid:
  Vurder om fleksibel arbeidstid kan være en løsning for å øke trivsel og produktivitet.
  
  
• Ergonomisk arbeidsplass:
  Sørg for at arbeidsplassen er ergonomisk innrettet for å redusere fysiske plager.

7. Åpenhet om utfordringer:

• Vær ærlig:
  Vær åpen om organisasjonens utfordringer og begrensninger.
  
  
• Involver medarbeidere:
  Involver medarbeiderne i å finne løsninger på utfordringer.

 Det er viktig å handle raskt for å unngå at misfornøyde medarbeidere blir demotiverte og søker seg nye jobber. Ved å ta tak i årsakene til problemet og implementere tiltak som øker motivasjonen, vil du bidra til å beholde verdifulle medarbeidere og styrke din organisasjon.

Hvilke utfordringer kan oppstå når man skal integrere nye medarbeidere i en etablert gruppe?

Å integrere nye medarbeidere i en etablert gruppe kan være en utfordrende prosess, men det er også en viktig oppgave for å sikre en vellykket overgang og et godt arbeidsmiljø. 

• Etablerte relasjoner:
  Nye medarbeidere vil ofte føle seg utenfor når de kommer inn i en gruppe med allerede etablerte relasjoner og vennskap.
  
  
• Ulike arbeidsmetoder:
  Nye medarbeidere vil ha ulike arbeidsmetoder og vaner enn de etablerte, noe som kan føre til misforståelser og konflikter.
  
  
• Manglende kunnskap om organisasjonen:
  Nye medarbeidere trenger tid til å sette seg inn i organisasjonens kultur, verdier og rutiner.
  
  
• Frykt for det ukjente:
  Både nye og etablerte medarbeidere vil ofte føle usikkerhet og frykt for det ukjente.
  
  
• Motstand mot endring:
  Etablerte medarbeidere kan være motvillige til endringer som nye medarbeidere representerer.

For å minimere disse utfordringene kan man gjøre følgende:

• Klar rolledefinisjon:
  Sørg for at den nye medarbeideren har en klar forståelse av sin rolle og oppgaver.
  
  
• Introduksjonsprogram:
  Utvikle et strukturert introduksjonsprogram som gir den nye medarbeideren en god start.
  
  
• Mentorordning:
  Tildel en mentor som kan støtte og veilede den nye medarbeideren.
  
  
• Sosiale aktiviteter:
  Arranger sosiale aktiviteter for å integrere den nye medarbeideren i gruppen.
  
  
• Åpen kommunikasjon:
  Oppmuntre til åpen og ærlig kommunikasjon mellom alle medarbeidere.
  
  
• Tålmodighet:
  Ha tålmodighet og forståelse for at det tar tid for nye medarbeidere å bli kjent med organisasjonen og gruppen.

For å sikre en vellykket integrering er det viktig å:

• Involvere både nye og etablerte medarbeidere i prosessen.
• Skape et inkluderende arbeidsmiljø.
• Følge opp den nye medarbeideren regelmessig.

Ved å være proaktiv og planlegge for integreringen på forhånd, vil man redusere risikoen for at nye medarbeidere føler seg utenfor og øke sjansene for at de blir en verdifull del av gruppen.