Hovmod og vilkårlighet

Alt går! Og går det ikke så går det over er en sannhet med store modifikasjoner.
Det nytter ikke å sette seg ned å håpe at ting går over når en ser at noe går skeis.
Det er i såfall dårenes livsmotiv.

Hovmod og vilkårlighet er egenskaper som ofte forbindes med dårlig ledelse, og de kan ha alvorlige konsekvenser for både ansatte og organisasjonen. 

La meg dykke litt ned i hva disse begrepene betyr i en ledelseskontekst:

Hovmod i ledelse:

Overdreven tro på egne evner: 
En leder som er hovmodig tror ofte at de vet best og har alle svarene.
De vil være mindre åpne for innspill fra andre og mindre villige til å lære.

Mangel på ydmykhet: 
Hovmod vil føre til at en leder undervurderer andres kompetanse og bidrag.
Dette vil skape en negativ arbeidsatmosfære og redusere motivasjonen blant ansatte.

Risiko for dårlige beslutninger: 
Når en leder er overbevist om sin egen rett, vil de være mindre tilbøyelige til å ta hensyn til potensielle konsekvenser av sine beslutninger.

Svekket tillit: 
Hovmod vil erodere tilliten mellom leder og ansatte, noe som garantert gjøre det vanskelig å samarbeide og nå felles mål.

Vilkårlighet i ledelse:

Inkonsekvente beslutninger: 
En leder som er vilkårlig tar ofte beslutninger basert på personlige preferanser eller humør, snarere enn på objektive kriterier.

Urettferdig behandling: 
Vilkårlighet vil føre til at ansatte opplever å bli behandlet urettferdig, noe som igjen vil føre til misnøye og demotivasjon.

Usikkerhet: 
Når ansatte ikke vet hva de kan forvente av sin leder så vil det skape en følelse av usikkerhet og gjøre det vanskelig å planlegge og jobbe effektivt.

Svekket arbeidsmiljø: 
En leder som er vilkårlig vil bidra til å skape et ustabilt og negativt arbeidsmiljø.

Hva kjennetegner god ledelse?
For å motvirke hovmod og vilkårlighet, må en leder strebe etter følgende egenskaper:

Ydmykhet: 
En god leder er ydmyk og innser at de ikke vet alt.
De er villige til å lære av andre og ta imot tilbakemeldinger.

Konsistens: 
En god leder tar beslutninger basert på objektive kriterier og behandler alle ansatte likt.

Åpenhet: 
En god leder er åpen for nye ideer og synspunkter, og de oppmuntrer til åpen kommunikasjon.

Empati: 
En god leder er empatisk og tar hensyn til andres følelser og behov. Han ivaretar de som er syke og ikke kan yte sitt maksimale.

Tillit: 
En god leder bygger tillit hos sine ansatte gjennom å være pålitelig, ærlig og transparent.

Hovmod og vilkårlighet er to egenskaper som kan og vil være svært skadelige for en organisasjon. En god leder er bevisst på disse fellene og jobber aktivt for å unngå dem.
Ved å være ydmyk, konsekvent, åpen og empatisk vil en leder bidra til å skape et positivt og produktivt arbeidsmiljø.

Gjenkjennelse!

Det er vanskelig å si med sikkerhet hvor stor sannsynlighet det er for at en leder med hovmod og vilkårlighet vil kjenne seg igjen i en beskrivelse av disse negative egenskapene.

Flere faktorer spiller inn:

• Selvinnsikt:
  Noen ledere har høy grad av selvinnsikt og er villige til å erkjenne egne feil og mangler; andre ser aldri sine egne svakheter og feil
  
  
• Forsvarsmekanismer:
  Andre ledere vil ha utviklet sterke forsvarsmekanismer for å beskytte sitt ego.
  De vil benekte at de har noen problemer, eller de kan klandre andre for sine egne feil.
  
  
• Motivasjon for endring:
  Selv om en leder kjenner seg igjen i beskrivelsen, vil det sannsynligvis være slik at de ikke er motivert for å endre sin atferd.
  Kanskje de trives med sin nåværende ledelsesstil, eller kanskje de føler at de ikke har noe annet valg ut fra sine manglende evner.

Det er imidlertid noen gode grunner til å tro at en slik leder kan ha vanskeligheter med å se sine egne feil:

• Hovmod:
  Ledere med hovmod har ofte en overdreven tro på egne evner og en tendens til å undervurdere andres kompetanse.
  Dette vil gjøre det vanskelig for dem å ville innse at de gjør feil.
  
  
• Vilkårlighet:
  Ledere som handler vilkårlig, ofte uten å tenke over konsekvensene av sine handlinger, vil ha vanskeligheter med, og motvilje til, å forstå hvordan deres atferd påvirker andre.
  
  
• Frykt for å miste ansikt:
  Å innrømme at man har gjort feil vil være skremmende for disse lederne, spesielt hvis de er redde for å miste respekt eller autoritet.

Leirbålet varmer for oss alle ...

 

Bedrifter som møter seg bort fra ledelsesansvaret.

Overdreven møteaktivitet vil føre til at dbedriftsens ledere mister verdifull tid med sine ansatte.
Når møter blir en konstant i hverdagen vil det undergrave produktiviteten, hemme innovasjon og skape en følelse av utbrenthet blant de ansatte.
Disse bedriftene produserer en ledersituasjon med fravær av nærvær!

Hva er det som kjennetegner bedrifter som møter seg ihjel?

• Møter uten klare mål:
  Mange møter mangler en tydelig agenda eller konkrete mål og arrangeres kun for møtets skyld av folk som ikke klarer å fatte selvstendige beslutninger eller som rett og slett prøver å virke aktive ved å stadig kalle inn til møter på alt og ingen ting.
  Dette fører til lange, utdragende diskusjoner som sjelden fører til konkrete beslutninger.
  
  
• For mange møter:
  En overflod av møter kutter inn i den tiden som kunne vært brukt på mer produktive oppgaver. Det vil også føre til "møtefatigue" hos de ansatte.
  
  
• Dårlig møtehygiene:
  Manglende forberedelse, avbrudd og sidediskusjoner kan gjøre møter ineffektive og frustrerende.
  
  
• Møter som kunne vært e-poster:
  Ikke alle diskusjoner krever et møte. Noen ganger kan en enkel e-post være like effektiv.
  
  
• Manglende fleksibilitet:
  En rigid møtekalender som ikke tar hensyn til endrede behov eller prioriteringer vil være kontraproduktiv.
  
  
• Møter som kun er for møtets skyld:
  Noen møter blir holdt bare fordi det alltid har vært sånn, eller for å opprettholde en viss status quo.

Konsekvenser av for mange møter:

Redusert produktivitet:
Tid brukt i møter er tid som ikke brukes på å utføre arbeidsoppgaver.

Dårligere kommunikasjon:
For mange møter vil fort føre til at viktig informasjon går tapt eller misforstås.

Økt stressnivå:
Konstante møter vil føre til økt stress og utbrenthet blant de ansatte.

Svekket beslutningstaking:
For mange møter vil ofte føre til at beslutningsprosesser blir trege og ineffektive.

Dårligere samhandling:
Når ledere er fraværende i sine avdelinger, vil dette svekke samholdet og tilliten mellom leder og medarbeidere.

Hva kan gjøres for å redusere unødig møteaktivitet og heller fokusere på ledelse?

Vær kritisk til behovet for møter:
Still spørsmålene: Må vi virkelig ha dette møtet? og Hva er målet med dette møtet?

Ha en klar agenda:
En tydelig agenda sikrer at møtet holder seg på sporet og at alle vet hva som skal diskuteres; og om det er nødvendig at dette må løses i et møte.

Prioriter ansikt-til-ansikt-samtaler:
Ofter er en kort samtale mer effektiv enn et langt møte.

Evaluer møter:
Etter hvert møte, ta deg tid til å evaluere om det var effektivt og hva som kunne vært gjort bedre.

Ved å være bevisst på hvordan møter påvirker organisasjonen, kan ledere redusere antall møter og øke produktiviteten. Det handler om å finne en balanse mellom samarbeid og individuell arbeid.

Overdreven møteaktivitet er  så absolutt et symptom på manglende kompetanse, vilje eller mot hos den som innkaller til møtene.
Her er noen argumenter til hvorfor jeg påstår at dette ofte er tilfelle:

Unngåelse av ansvar:
Ved å innkalle til stadig nye møter vil en leder eller medarbeider kunne utsette beslutninger og unngå å ta ansvar for konsekvensene.

Kompensasjon for manglende kunnskap:
Hvis en person føler seg inkompetent og usikker på et tema, vil de innkalle til et møte for å redde seg fra å røpe sine mangler ved å få andres innspill og dermed dele ansvaret for beslutningen.
Innspill fra andre er viktig, men når dette blir et middel for å få andre til å fatte beslutninger som du selv skal være kompetent til å fatte i din stilling så er dette missbruk av andre og deres tid.

Manglende tillit til andre:
En leder som ikke stoler på at medarbeiderne kan løse oppgaver på egenhånd, vil føle behov for å ha hyppige møter for å ha kontroll.

Utydelig rollefordeling:
Hvis det er uklare roller og ansvar i organisasjonen, vil det føre til at det innkalles til mange møter for å avklare hvem som skal gjøre hva.

Dårlig strukturert arbeid:
Manglende evne til å planlegge og organisere arbeidet vil føre til at det blir nødvendig med mange møter for å holde oversikt.

Andre mulige årsaker til overdreven møteaktivitet:

Kulturelle faktorer:
I noen organisasjoner er det en sterk møtekultur, og det kan være vanskelig å bryte med denne.

Teknologiske begrensninger:
Hvis kommunikasjonen i organisasjonen er dårlig, kan det føre til at det blir nødvendig med flere møter for å få alle på samme side.

Overdreven møteaktivitet er ofte et symptom på flere ulike problemer i en organisasjon. Ved å analysere årsakene til de mange møtene vil man kunne identifisere og løse de underliggende problemene og dermed øke effektiviteten og produktiviteten.

TID OG LYST TIL Å LEDE
En leder som konstant deltar i møter fremfor å prioritere ledelse av egen avdeling er ikke  en god leder.

Selv om møter kan være en viktig del av en leders arbeidshverdag, er det også avgjørende å bruke tid på andre ledelsesoppgaver.
En god leder bør kunne balansere ulike oppgaver, slik som:

Strategisk tenkning:
Å utvikle langsiktige planer og visjoner for avdelingen.

Motivasjon og utvikling av medarbeidere:
Å gi tilbakemeldinger, coaching og støtte til medarbeiderne.

Bygging av relasjoner:
Å bygge sterke relasjoner både internt og eksternt.

Delegering:
Å overføre oppgaver og ansvar til medarbeidere for å frigjøre tid til mer strategiske oppgaver.

Hvorfor er det være problematisk om en leder er for opptatt av møter for møtenes skyld/eller bare av sedvabe?

Mindre tid til medarbeiderne:
Medarbeiderne vil føle seg oversett og ikke verdsatt hvis lederen er konstant opptatt i møter.

Dårligere beslutningstaking:
For mange møter vil føre til at beslutningsprosesser blir trege og ineffektive.

Redusert produktivitet:
Tid brukt i møter er tid som ikke brukes på å utføre arbeidsoppgaver.

Svekket tillit:
Hvis lederen ikke er tilstede og tilgjengelig for medarbeiderne så vil det svekke tilliten og motivasjonen.

Når kan det være nødvendig for en leder å delta i mange møter?
Det er selvfølgelig situasjoner hvor det er nødvendig for en leder å delta i mange møter, for eksempel ved store endringer i organisasjonen eller ved kriser.
Men det er viktig at lederen også sørger for å prioritere andre oppgaver og ikke lar møtene ta overhånd.

En god leder skal kunne balansere ulike oppgaver og ikke la møtene ta overhånd.
Ved å være bevisst på hvordan møter påvirker organisasjonen så vil ledere redusere antall møter og øke produktiviteten.
Det handler om å finne en balanse mellom samarbeid og individuell arbeid.

Å ta ansvar

Å ta ansvar betyr det å være villig til å stå for konsekvensene av sine handlinger, valg og beslutninger. 
Det innebærer også å ta initiativ og å være løsningsorientert hele veien.

Dette innebærer, også for gruppens leder, å:

1. Være proaktiv: Å ta initiativ og handle før det oppstår problemer.
2. Være fleksibel: Å være åpen for endringer og tilpasse seg nye situasjoner.
3. Samarbeide med andre!: Å jobbe sammen med andre for å nå felles mål.
4. Lære av sine feil: Å se på feil som muligheter for å forbedre seg.

Det høres flott og profesjonelt å stå frem og si at en tar det fulle og hele ansvaret i ettertid, MEN sannheten er at denne personen har sviktet det grunnleggende lareansvaret: som er å ta ansvar og være ansvarlig hele veien; fra start til slutt.

Å si "Jeg tar det fulle ansvar for at mine ansatte gjør så dårlig jobb" er en svært problematisk uttalelse fra en leder og avslører flere alvorlige mangler ved lederskapet:

Misforståelse av ansvar: 
En leder har ansvar for å skape et miljø der ansatte kan trives, utvikles og prestere sitt beste. Å si at man tar ansvar for at ansatte gjør en dårlig jobb, tyder på en fundamental misforståelse av hva ledelse handler om.

Skyldshifting:
Ved å uttale seg på denne måten skyver lederen hele ansvaret over på de ansatte.
Dette er en klassisk form for skyldshifting og undergraver tilliten mellom leder og medarbeidere.

Manglende evne til refleksjon: 
En god leder reflekterer over egen rolle i situasjoner der ting ikke fungerer som de skal.
Å utelukkende fokusere på ansattes feil, uten å se på egne handlinger eller beslutninger, viser en manglende evne til selvkritikk og læring.

Dårlig rollemodell: 
En leder som snakker slik sender et signal om at det er greit å kaste skylden på andre. Dette er en dårlig rollemodell og kan skape et negativt arbeidsmiljø preget av mistenksomhet og konflikter.

Hva sier dette om en leder?

Manglende lederskap: 
Denne uttalelsen tyder på et svært svakt lederskap. En god leder tar ansvar for både suksesser og utfordringer, og jobber aktivt for å løse problemer i samarbeid med sine ansatte.

Dårlig kommunikasjon: 
Å utpeke ansatte som syndebukker er en form for dårlig kommunikasjon.
Det skaper usikkerhet, demotiverer og kan føre til at ansatte føler seg urettferdig behandlet.

Mangel på empati: 
En leder som uttaler seg på denne måten viser liten empati for sine ansatte.
De ser ikke menneskene bak jobbene, men kun som ressurser som skal utnyttes.

Konsekvenser for organisasjonen:

Dårlig arbeidsmiljø: 
En leder som skylder på sine ansatte bidrar til et dårlig arbeidsmiljø preget av mistro, demotivasjon og høy turnover.

Redusert produktivitet: 
Når ansatte føler seg urettferdig behandlet og ikke får den støtten de trenger, vil det påvirke deres motivasjon og produktivitet negativt.

Svekket omdømme: 
En organisasjon med en leder som opptrer på denne måten vil få et dårlig omdømme både internt og eksternt.

Hva skal gjøres?

Åpen dialog: 
Det er viktig å ha en åpen og ærlig dialog med ansatte for å forstå hva som ligger bak dårlige resultater.

Felles problemløsning: 
Samarbeid med ansatte om å finne løsninger på utfordringer.

Utvikling av ansatte: 
Invester i opplæring og utvikling av ansatte for å øke deres kompetanse og selvtillit.

Ledelse ved eksempel: 
Lederen må selv være en god rollemodell og vise at man tar ansvar for egne handlinger.

Utsagnet "Jeg tar ansvar for at mine ansatte gjør så dårlig jobb" er et tydelig tegn på et dysfunksjonelt lederskap.
For å forbedre situasjonen må lederen ta ansvar for egen rolle, endre sin kommunikasjonsstil og skape et mer positivt og støttende arbeidsmiljø.

Ledelse og teamarbeid er IKKE JEG og DERE, men VI!!!!!

Overarbeidet og underverdsatt!

Overarbeidet og underverdsatt!
Vet egentlig bedriftene om hvor mange slike ansatte de har, hvem de er og hva de egentlig har av oppgaver; og bryr de seg?

Det er dessverre altfor vanlig at ansatte føler seg både overarbeidede og undervurderte. Dette er en kompleks problemstilling med flere årsaker, og konsekvensene kan være alvorlige både for den enkelte ansatte og for bedriften som helhet.

Har bedriftene oversikt?

Nei. Ofte ikke så god som den burde være.
Mange bedrifter har verktøy og systemer for å måle produktivitet og effektivitet, men det er ikke alltid disse gir et fullstendig bilde av situasjonen.
Det kan være vanskelig å kvantifisere faktorer som stress, utbrenthet og følelsen av å bli undervurdert.

Noen potensielle årsaker til manglende oversikt:

Manglende rapportering:
Ansatte kan være tilbakeholdne med å uttrykke bekymringer eller klager, enten av frykt for represalier eller, noe som er den vanligste årsaken, fordi de føler at det ikke vil føre til noen endringer.
Dersom den ansatte varsler om overarbeidet og ber om ressurser for avlastning så er de ikke til å oppdrive; eller det blir for kostbart

Urealistiske forventninger: 
Ledere har urealistiske forventninger til hva ansatte kan få til, noe som vil føre til at ansatte føler seg presset til å ta på seg for mye arbeid.

Manglende opplæring: 
Ledere mangler opplæring i hvordan de skal identifisere og håndtere tegn på at ansatte sliter.

Kulturelle faktorer: 
I noen bedrifter er det en kultur for å jobbe lange dager og å være tilgjengelig hele tiden, noe som kan normalisere overarbeid.

Er det lederens ansvar?

Ja, så absolutt!
Ledere har et stort ansvar for å sikre at deres ansatte trives og presterer på sitt beste. 

Dette ansvaret inkluderer å:

Være oppmerksom: 
Ledere bør være oppmerksomme på tegn på at ansatte sliter, som for eksempel endringer i arbeidsytelse, økt sykefravær, irritabilitet eller tilbakegang i sosial interaksjon.

Ha åpne kommunikasjonslinjer: 
Det er viktig at ledere oppmuntrer til en åpen og ærlig dialog med sine ansatte, slik at ansatte føler seg trygge på å uttrykke sine bekymringer.

Sette realistiske mål: 
Ledere bør sette realistiske mål for sine ansatte og sørge for at de har de nødvendige ressursene for å nå disse målene.

Være støttende: 
Ledere bør være støttende og forstående overfor ansatte som sliter. Dette kan innebære å tilby fleksible arbeidsordninger, ekstra fri, eller henvisning til profesjonell hjelp.

Utvikle en positiv arbeidskultur: 
Ledere bør bidra til å utvikle en positiv arbeidskultur der ansatte føler seg verdsatt og respektert.

Som dere ser så er det mange av punktene her som er en direkte gjentakelse av ansvar som jeg har nevnt i mange tidligere artikler, og det skyldes at elementene i punktene over er grunnleggende kvalifikasjoner hos kompetente ledere

For å oppsummere så er det både viktig for bedrifter og ledere å ta problemet med overarbeid og undervurdering på alvor.
Ved å være proaktive og sette inn tiltak vil man både forebygge og håndtere slike situasjoner.